Cambiare il punto di vista: dal controllo alla supervisione

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Cambiare il punto di vista: dal controllo alla supervisione

Non è tanto ciò che ti accade
ma come reagisci a ciò che ti accade
quello che conta

Epitteto

Esercizio di riscaldamento:

Trova cinque differenze sostanziali tra la gestione di un team a distanza e la gestione di un team in presenza:
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La gestione del lavoro a distanza è un nuovo stile di management o una scialuppa di salvataggio? La risposta giusta è, naturalmente, la prima. Ma cambiare “punto di vista”, passando dal controllo alla supervisione, non è né semplice né automatico.

Bisogna lavorarci. Vediamo come, partendo da una riflessione personale sulle quattro “R” del leader a distanza o smart leader:
Ruolo: quanto sono capace di interpretarlo in modo efficace?
Responsabilità: quanto mi va di essere il leader del mio team?
Risultati: so esattamente quali risultati devono essere “consegnati in azienda”?
Rischio: qual è la mia propensione al rischio? (Nel delegare, nell’aumentare gli ambiti di discrezionalità dei collaboratori, nel creare una cultura dell’errore come elemento di responsabilità e di formazione, nel favorire la sperimentazione…)

Poi, nella sua azione manageriale, ogni responsabile riceve un P.A.C.C.O. da gestire:

Persone: Il team dei miei collaboratori diretti, altri team collegati, figure esterne
Attività: L’insieme dei compiti specifici ed interdipendenti che devono essere svolti
Collegamenti: Intesi sia come i sistemi di comunicazione, sia come le reti di relazioni
Contenuti: Le informazioni, i dati, gli elementi rilevanti per svolgere le attività
Obiettivi: La descrizione specifica dei risultati da ottenere e del loro scopo

Il passaggio dal controllo alla supervisione è un cambiamento di mentalità prima ancora che un’espressione di competenze manageriali. Il tratto tipico della gestione di un team a distanza è che il responsabile diventa quel Cliente interno che esercita forte pressione sui risultati da raggiungere; pressione amplificata dal fatto di non poter “controllare a vista” i collaboratori come si faceva nella modalità in presenza.

Dal punto di vista psicologico, il responsabile deve saper stimolare “l’imprenditorialità del ruolo” in ogni collaboratore. Questo concetto non è nuovo – se ne parlava già venticinque anni fa – ma oggi è fortemente rivalutato rispetto a quell’epoca passata per via del cambiamento dello scenario: prima era inteso solo nel senso commerciale: ogni dipendente addetto alla gestione dei Clienti doveva guadagnarsi lo stipendio “come se l’azienda fosse la sua azienda”.

Oggi, riguarda tutti i lavoratori a distanza, a prescindere dalla funzione svolta (non più soltanto nel senso commerciale della vendita). Essere imprenditori del proprio ruolo organizzativo significa sviluppare capacità di autonomia nella gestione del tempo e delle attività, di autocontrollo emotivo e senso di responsabilità personale nei confronti di se stessi e degli altri. Significa essere guidati dai risultati ed ottimizzare il come fare le cose.

Esercizio: stimoli per la riflessione

1. Qual è il livello di autonomia decisionale dei miei collaboratori?
(margine di discrezionalità)
2. Qual è il livello di autonomia operativa dei miei collaboratori?
(agiscono senza dover chiedere)
3. Qual è il livello di creatività e problem solving nel team?
(valore delle soluzioni in termini di efficienza, efficacia, soddisfazione del Cliente)
4. Nella mia azienda, prevale di più la cultura del controllo e della gerarchia o quella della supervisione e dell’autonomia?
Se prevale di più la prima, cosa posso fare per facilitare il cambiamento culturale nella mia organizzazione?
Se prevale di più la seconda, cosa posso fare per consolidarla sempre di più nel tempo?
5. Come “arrivo” ai miei collaboratori? Mi vivono più come un controllore o come un supervisore?