L’importanza della formazione permanente: alcuni spunti di riflessione

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Claudio Scalco
  • La formazione di solito comincia in tenera età e continua fino alla morte ( Wikipedia ).
  • Il concetto di formazione permanente è quello per cui non si dovrebbe smettere mai di studiare perché il mondo va avanti, le cose cambiano, la tecnologia progredisce, le emozioni sono sempre diverse, la politica si trasforma, e il campo dello scibile umano è enorme rispetto alla nostra capacità di immagazzinare e di memorizzare. In virtù di questo esiste un vecchio adagio che dice: non si finisce mai di imparare ( Wikipedia ).
  • In un sistema in evoluzione non sopravvive la specie più forte, ma quella più capace di adattarsi ai cambiamenti” (Charles Darwin).
  • Nella vita, il prezzo della sopravvivenza è l’eterna vigilanza e la disponibilità a imparare. Milton H. Erickson
  • I dinosauri non hanno saputo adattarsi e sono scomparsi  ( Antonio Manti, capo area  Black&Decker ).
  • Per migliorare la conoscenza, per trovare ispirazione, per il gusto e il piacere della novità. Nell’essere umano convivono paradossi, uno di questi è il suo bisogno di sicurezza, ma contemporaneamente si diverte e si emoziona con le novità e la varietà. Richard Normann, 2002: “La crescita delle persone è la chiave per la crescita del business (aziendale e personale n.d.r.)”.
  • In questa epoca in cui la concorrenza è sempre più agguerrita, il vantaggio competitivo basato su elementi hard, viene quindi annullato in tempi sempre più brevi. Le persone invece, con il loro modo di essere, la loro individualità, con il loro apporto all’organizzazione, non sono invece replicabili. Ecco quindi che il vero patrimonio di un’azienda nella società terziarizzata, è costituito principalmente da quelle persone che decidono di impegnarsi, di condividere, di far propria la visione aziendale e di mettersi in gioco. (Da : ”Relazioni pubbliche: l’etica e le nuove aree professionali” di Giampietro Vecchiato ,Franco Angeli Editore).
  • “I fattori importanti per le funzioni cognitive e per l’intelligenza sono tre: il numero di neuroni, il numero delle sinapsi (collegamenti tra neuroni ) e il rapporto tra il peso del cervello e il resto del corpo” (da “Intervista col cervello di Ubaldo Bonuccelli e Fabrizio Diolaiuti )
  • Dopo i 30 anni ogni giorno perdiamo circa 100.000 neuroni (Focus n° 42 del 2010) ma grazie ad una caratteristica del nostro cervello, la neuroplasticità                   (capacità di apprendere nuove cose, fare nuove esperienze e immagazzinare nuove memorie) possiamo mantenere inalterata l’efficienza aumentando il numero delle connessioni. Infatti le connessioni tra neuroni si realizzano in due modi : apprendendo nuove informazioni, conoscenze, teorie, oppure facendo nuove esperienze e accogliendo nuovi eventi nella vita (da “Riprogramma la tua vita” di Joe Dispensa).
  • Karl Anders Ericsson, professore di psicologia alla Florida State University (USA) analizza da anni persone che hanno performance superiori nei campi più diversi e non ha dubbi “Maestri non si nasce, si diventa”. E teorizza la “regola delle 10.000 ore: non si arriva a performance eccellenti se non ci si è impegnati almeno 10.000 ore di intenso esercizio. Non conta però solo la quantità, ma anche la qualità dell’esercizio. Ericsson afferma l’importanza della “pratica intenzionale” cioè un esercizio metodico concentrato su obiettivi precisi, sforzandosi di spingersi sempre oltre il livello già raggiunto. Non basta ripetere automaticamente ciò in cui si è bravi, ma bisogna riuscire in ciò che non si sa fare, rifinendo i gesti e correggendo gli errori. Con un maestro a guidare allenamento e progressi. (Focus n° 204 ottobre 2009).
  • Per grandi che siano i vostri problemi e per difficili che siano le situazioni, saranno sempre inferiori alle vostre risorse interiori : impegnatevi ogni giorno per migliorarvi.     (Eric le la Parra Paz )

 

Verificate se il vostro cervello è abbastanza allenato rispetto al vostro organismo con questo semplice test del professor Michael Roizen, specialista in medicina interna della Cleveland Clinic (Usa):

  1. 1. Stando diritti in piedi, chiudete gli occhi e sollevate un piede.
  2. 2. Fate partire il cronometro e cercate di rimanere il più possibile in equilibrio.
  3. 3. Fermate il cronometro nel preciso istante in cui mettete giù il piede.
  4. 4. Controllate se i vostri tempi sono in linea con la vostra età:
    1. da 20 a 30 anni: 28 secondi;
    2. da 31 a 40 anni: 23 secondi;
    3. da 41 a 60 anni: 15 secondi.

 

In pratica più a lungo riuscite a mantenervi su un piede ad occhi chiusi e meglio sta funzionando il vostro cervello. Il professor Michael Roizen spiega: “Il test proposto richiede un alto senso dell’equilibrio (che si trova proprio nel cervello) e uno spiccato sviluppo del cervelletto (la zona che indica dove sono collocati i tuoi arti nello spazio).

 

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Il gioco della valigia

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Tratto dal libro: “La formazione come palestra della professionalità: guida pratica all’utilizzo delle attività formative per le Persone e le Organizzazioni” di Stefano Greco, FrancoAngeli, 2007

Prima fase
Pensate liberamente a tutti gli elementi che possano caratterizzare in generale il concetto di professionalità ed immaginateli come il contenuto della valigia, intesa come il bagaglio professionale che ognuno di noi porta con sé da quando ha iniziato a studiare fino all’attuale attività lavorativa.

Seconda fase
Consideriamo i tre elementi basilari della valigia:
- Il contenuto, rappresentato dall’insieme degli elementi evidenziati all’interno della valigia
- Il manico
- Le serrature
Riflettendo ora sul concetto di professionalità associato all’immagine della valigia, se doveste scegliere per importanza – fa parte del gioco – uno solo dei tre elementi costitutivi – il contenuto o il manico o le serrature – quale scegliereste? Perché proprio quello?

La “soluzione”
In questo gioco formativo, la “soluzione giusta” corrisponde ad una fondamentale riflessione che ognuno di noi è chiamato a fare, associando il concetto in questione.
Fermo restando il fatto che, rispetto alla valigia, tutti e tre gli elementi sono importanti – chi ha scelto il contenuto ha individuato la sostanza, chi ha optato per il manico ha privilegiato la comodità nel trasporto – l’attenzione ricade tuttavia su chi ha evidenziato le serrature. Esse rappresentano la possibilità e/o la necessità di aprire e chiudere la valigia utilizzandone il contenuto in funzione delle esigenze e delle situazioni che di volta in volta possono presentarsi.
Non solo utilizzare, ma anche aggiungere, togliere, rivedere, riadattare.
Il nocciolo della “questione professionalità” oggi consiste proprio nel possedere una “valigia” dalle “serrature” ben oliate e funzionali, con all’interno contenuti sempre aggiornati e pronti all’uso.
L’ expertise, vale a dire quel mix di conoscenze intellettuali, capacità tecniche, informazioni specialistiche ed abilità pratiche che consentivano un tempo di svolgere in modo adeguato il proprio ruolo, oggi non è più sufficiente per eccellere sul lavoro. Occorre dotare la propria valigia di competenze umane efficaci che prendano in considerazione il modo di comportarsi verso se stessi e nei confronti degli altri. La capacità di governare le emozioni in modo intelligente è il nuovo criterio e l’ultima frontiera della professionalità a valore aggiunto.

Per tanto, i nuovi elementi di cui oggi deve dotarsi la nostra valigia sono:
 Conoscersi
 Consapevolezza delle proprie risorse e dei propri punti deboli
 Capacità di trasformare l’iniziativa in intraprendenza
 Capacità di governare i cambiamenti
 Capacità di modulare i propri sentimenti ed emozioni in funzione delle situazioni
 Dimostrare fiducia nelle proprie ed altrui potenzialità
 Capacità di automotivarsi e generare entusiasmo
 Coltivare il senso dell’umorismo ed una serena visione della vita
 Sapersi vendere

Tali elementi, trasferiti efficacemente all’interno dei contesti organizzativi, si configurano nel seguente processo operativo:

Consapevolezza del proprio ruolo professionale e delle personali motivazioni –> Capacità di orientare gli sforzi quantitativi e qualitativi richiesti dal lavoro –> Utilizzo delle competenze umane per il governo delle emozioni e dei sentimenti –> Raggiungimento degli obiettivi assegnati –> Risultati riconosciuti/apprezzati dal Mercato e/o dal Cliente interno –> Sviluppo professionale
Anche alle aziende è naturalmente richiesto di aprire e chiudere le serrature delle loro valigie organizzative, utilizzandone opportunamente i contenuti. Oggi il successo delle organizzazioni ed il miglioramento delle performance manageriali richiedono gestioni fortemente improntate all’innovazione e alla capacità di canalizzare le energie di tutti verso traguardi sempre più sfuggenti.
Le “Learning Organizations” degli anni novanta – organizzazioni che apprendono – devono diventare le “Nimble Organizations” di oggi – aziende agili, versatili, sveglie e soprattutto pronte nel dare risposte competenti e/o ad anticipare le domande sia dei mercati, sia dei propri stakeholders.
In altre parole, individui ed aziende sono “players” che competono per “vincere” – ove questo verbo sta per: “ottenere il massimo risultato possibile rispetto alle proprie possibilità/potenzialità” – riposizionandosi continuamente nelle classifiche dei rispettivi “campionati”

 

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Il wellness manager

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Articolo tratto dal libro di Stefano Greco: “Umorismo & Management: una leadership a colpi di sorriso”, FrancoAngeli, 2006.

“Wellness Manager” è una funzione organizzativa comparsa di recente su qualche biglietto da visita.
Indica la figura professionale che attualmente gestisce strutture e servizi alberghieri dedicati al benessere. Il target sempre più appetibile a cui destinare tali servizi è rappresentato proprio da manager che avvertono l’esigenza di interventi mirati per la gestione dello stress o più semplicemente desiderano mantenersi in forma smagliante.

Il famoso motto latino “Mens sana in corpore sano”, l’ideale classico della Kalokagathia1 o il “Rituale del Sé” dei Fratelli Atkinson – “Esiste un mondo dove la saggezza è saper pensare al corpo e ai sensi senza dimenticare lo spirito”2 – rappresentano la cornice filosofica ideale del crescente movimento di pensiero che oggi si sta sviluppando intorno all’idea di benessere.
Non si tratta tanto di una sorta di New Age manageriale quanto piuttosto di una aumentata consapevolezza della necessità di concedersi ogni tanto una “passeggiata nella propria intimità” all’insegna del relax, del fitness e del ben-essere. Per un manager oggi diventa essenziale saper compensare le pressioni e le frustrazioni generate dall’ambiente di lavoro e/o da situazioni personali con la ricerca attiva del piacere, del loisir come lo chiamano goliardicamente i Francesi, per ritemprare il corpo e l’anima. Il carrierismo spinto, il successo a tutti i costi, il superuomo in azienda sono atteggiamenti agli antipodi del benessere ed ormai desueti.
Lo yuppy rampante degli Anni Ottanta ha già da tempo imboccato il viale del tramonto, lasciando nel cono d’ombra la sindrome del “Burnout” il cui studio prese avvio proprio agli inizi degli Anni Novanta grazie all’osservazione dei sintomi che caratterizzavano lo stato fisico degli “Ubriachi da lavoro”: disturbi del sonno, palpitazioni cardiache, senso di oppressione al torace, mal di schiena e polso accelerato. In un’intervista di quegli anni, il Professor Matthias Burisch, all’epoca ricercatore all’Istituto di Psicologia di Amburgo, si espresse in questi termini: “Io applico la diagnosi di burnout a quei soggetti che, quando si rivolgono a me per un colloquio e per un eventuale trattamento, sono individui esageratamente attivi oppure, al contrario, esageratamente passivi e apatici. Si sentono fiacchi, ma per lo più esauriti, impotenti, depressi, con l’autostima a terra. Soffrono di una tormentosa irrequietezza interiore.
Per lo più i loro rapporti con l’ambiente circostante si sono guastati in uno o più punti” 3. Mentre in quel periodo il Burnout riguardava esclusivamente o prevalentemente figure manageriali, oggi coinvolge tutti. L’attuale stato di disordine nel quale versano gli scenari socioeconomici è una mina vagante per la salute e l’ equilibrio psicologico delle persone. Tuttavia, rispetto al passato, oggi possiamo sfruttare il vantaggio di una maggior consapevolezza del problema, avendo in dotazione più risorse – informazioni, formazione, testi specialistici, servizi, strutture – con le quali attrezzarci opportunamente per fronteggiare le situazioni critiche. La cultura del prendersi cura di se stessi, caratterizzata anche da quella “creatività esistenziale” che fino ad alcuni decenni fa era appannaggio di poche persone – come il viaggiare, il partecipare ad iniziative culturali, la curiosità nei confronti di eventi e manifestazioni – si sta diffondendo sempre di più e confluisce in un concetto di benessere di più ampio respiro, fino a comprendere anche significati di natura spirituale.
Il benessere si configura quindi come il felice punto di approdo delle nostre riflessioni: la salute e la stabilità emotiva rappresentano l’humus ideale nel quale poter coltivare un sano umorismo.
Riuscire a creare un circolo virtuoso tra questi elementi significa modellare uno stile di vita all’insegna della serenità.
Oggi il mercato del settore “Wellness” offre già un’ampia gamma di offerte.
Ecco alcuni esempi di servizi e trattamenti attualmente disponibili per rigenerare il corpo e la mente:

Body Effect Basic : Trattamento manuale e cosmetologico personalizzato per il corpo
Trattamento Fisioterapico : stimolazioni manuali rivolte al recupero biofisico, antistress
Relax Touching : Massaggio rilassante
Dren Touching : Massaggio drenante
Esempio di programma benessere per manager

Visita medica con test diagnostico con tecnologie biofisiche, ricerca intossicazioni biologiche, valutazione funzionalità degli organi, ricerca di fattori che influenzano l’età biologica
Analisi globale strutturale : valutazione generale dello stato e della funzionalità dell’apparato muscolo-scheletrico
Rebuild cellulare : stimolazioni manuali e tecnologiche per il recupero biofisico
Oppure

Miotonic : stimolazioni manuali e tecnologiche per la tonificazione muscolare
Biofloating : talassoterapia con Sali di origine fossile e vulcanica

Indicazioni :

Programma indicato a chi si sente affaticato, stressato, con necessità di rilassarsi e di recuperare energie e lucidità – Rebuild – oppure per chi, già in forma e tonico, cosciente dell’importanza di essere efficienti mentalmente e fisicamente, vuole potenziare l’aspetto muscolare – Miotonic.

Risultati :

Il programma Rebuild produce un effetto rilassante e decontratturante e di riequilibrio di tutta la muscolatura.

Il programma Miotonic produce un effetto di tono muscolare immediato grazie all’utilizzo di apparecchiature mediche che, sfruttando gli effetti del movimento vibratorio – whole body vibration – mette in moto tutte le fasce muscolari, anche le più profonde.

Buone notizie, dunque, dal mondo del ben-essere: dopo essere stati inseguiti per anni da cacciatori e tagliatori di teste aziendali, esserci impregnati fino al disgusto del mito del successo, ipereducati a vivere la competizione esasperata come leitmotiv delle dinamiche di mercato, finalmente è giunto il momento di rilassarci ed osservare il mondo da un’altra angolazione: quella dell’arte della pausa, del piacere della lentezza, della soddisfazione di vivere una giornata senza il cellulare da utilizzare o una e-mail da controllare.

Il leader ridens vive e fa vivere la competizione orientando le strategie e le tattiche verso modalità sempre più collaborative, solidali, integrative, perché sa bene che la vera competizione la si ingaggia di fatto solo con se stessi.

Lo spirito sportivo sta calando sulle teste di ognuno di noi come una pentecoste, infondendoci l’idea che si può giocare la partita professionale con agonismo, certo, ma non con cattiveria; ci ricorda anche che, in caso di sconfitta, ci si può rialzare sorridendo all’ironia della vita.

Sul mercato i “competitors” diventano “players”: le guerre commerciali costano e non divertono nessuno, i campionati invece vivono di suspance e performance in cui la vera competizione consiste nel superare i propri limiti migliorandosi ogni giorno.

Per chi è affetto da Burnout, prendersi cura di sé significa spesso trovare il coraggio di modificare l’ approccio al lavoro liberandosi una volta per tutte dell’individualismo spinto figlio di un insopportabile narcisismo.

Occorre valutare, in definitiva, se è necessario scalare una marcia oppure inserire la trazione integrale – leggi: una vita più ricca e umana – od anche sostare in una tranquilla piazzola, rilassarsi per poi proseguire il viaggio.

A volte ci è richiesto anche di cambiare strada se non addirittura il mezzo di trasporto.

Immaginiamo per un attimo che almeno un responsabile all’interno di ogni organizzazione svolga anche la funzione istituzionale di wellness manager preoccupandosi attivamente del benessere delle persone, rilevando periodicamente, come un diligente guardiano delle maree, i livelli di stress patologico nell’organizzazione, valutando periodicamente il clima psicologico presente nei team di lavoro, ascoltando i disagi di chi si sente precario e/o non adeguatamente valorizzato per poi intervenire tempestivamente ed opportunamente.

Tale visione mi riporta all’ “Isola che non c’è” ma trovo comunque sempre stimolante coltivare sogni che assomigliano ad utopie.

Il mio augurio per il prossimo futuro è che le organizzazioni non si limitino ad associare il concetto di benessere con l’applicazione della Legge 626 sulla Sicurezza ma si sintonizzino efficacemente sul reale significato psicologico e gestionale che esso assume per le persone.

1 Dal greco, “Del Bello e del Buono”.
2 James e Edward Atkinson, Londra 1799
3 “Il Messaggero”, 11 marzo 1995

 

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La figura del formatore aziendale

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Tratto dal libro: “La formazione come palestra della professionalità: guida pratica all’utilizzo delle attività formative per le Persone e le Organizzazioni” di Stefano Greco, FrancoAngeli, 2007

Se doveste sottoporvi ad un delicato intervento chirurgico, vi affidereste al primo medico che capita o cerchereste piuttosto di capire quale è “il più bravo” sulla piazza?
Se doveste affidare i vostri figli ad una babysitter, li lascereste ad una persona sconosciuta o ad una referenziata e competente?

Ponetevi le stesse domande quando siete sul punto di scegliere la società di consulenza esterna e quindi il formatore o i formatori che cureranno il vostro progetto formativo.
Abbiamo già visto che la formazione “low cost” non vale la pena di svolgerla né tanto meno è il caso di dar retta a chi propina corsi “last minute” o vi abbindola con l’approccio farmaceutico alla formazione esaltando l’efficacia delle attività concentrate in “pillole”.

Per essere realmente efficace, la formazione richiede il rispetto di due requisiti fondamentali:

Tempi adeguati per la progettazione, l’erogazione e la valutazione delle attività – Ogni organizzazione lungimirante prevede cicli di gestione della formazione attraverso la realizzazione di piani formativi semestrali, annuali o biennali.
Consulenti formatori qualificati e competenti al fine di assicurare l’esito costruttivo dei progetti.
Oggi, anche in contesti tradizionalmente basati sulla didattica “ad una via”, come le Università o certe Scuole di Specializzazione, è richiesta la metamorfosi del “docente” in “formatore”, vale a dire una figura che crei un valore aggiunto “diverso” da tutti gli altri strumenti didattici disponibili.
In altre parole, il docente-formatore deve fare in modo che ogni suo intervento sia “originale” ed in un certo senso “introvabile”: il “valore” trasferito agli allievi – in termini di riflessioni, argomentazioni, connessioni, piacevolezza dell’apprendere, capacità di “allenare” – non si trova né sui libri, né su Internet o su un DVD.
Un docente che in aula legga documenti o le slide proiettate per la maggior parte del tempo è perfettamente inutile, dal momento che tutti ormai sappiamo leggere!
La “lezione frontale” fa parte ormai della preistoria della formazione.
Il formatore efficace si rivela essere una figura professionale polivalente, le cui funzioni corrispondono alle necessarie competenze da mettere in atto nei diversi contesti nei quali è chiamato a produrre valore.
Vediamo, attraverso alcune analogie, quali ruoli interpreta simultaneamente.

Il formatore come “scenografo”

La sua prima funzione è quella di curare lo “spazio scenico” nel quale verranno svolte le attività formative, attraverso le seguenti operazioni:

Verifica degli aspetti ergonomici e funzionali delle strutture interne e/o degli esterni, compresa la luminosità e la temperatura.
Predisposizione di un layout consono alle attività da svolgere e all’utilizzo dell’equipaggiamento didattico.
Il formatore come “regista”

La sua seconda funzione è quella di pensare in anticipo al “film della formazione” di cui i partecipanti saranno gli attori protagonisti e lui/lei il regista.
Operativamente significa:

Preparare contenuti ed esercitazioni in funzione della loro presentazione
“Montarli” in una sequenza logica ed appropriata ma non rigida
Dividerli in segmenti che, per dimensione e complessità, risultino alla portata degli “attori”
Prevedere di “ripetere alcune scene” – riepiloghi di argomenti, altri role playing, ulteriori approfondimenti – per assicurare il consolidamento dell’apprendimento
Il formatore come “coach”

Il suo obiettivo è quello di allenare i partecipanti all’interpretazione efficace del loro ruolo professionale e di metterli in condizione di accettare di buon grado le sfide che l’azienda, il mercato od il lavoro stesso impongono.
Il formatore esterno all’azienda ha il grande vantaggio di poter contare sulla “neutralità” della sua figura, una caratteristica che gli consente di poter lavorare tranquillamente soprattutto sugli aspetti emotivi delle situazioni.

Il formatore come “cercatore di problemi”

Non inteso naturalmente come uno che “cerca rogna”, ma come un vero e proprio Sherlock Holmes aziendale che cerca qualsiasi traccia o indizio che possa rivelare una qualche criticità di rilievo. Compie tale operazione sia utilizzando i suoi strumenti professionali, sia invitando le persone a comunicare “fuori dai denti” o in “camera caritatis” quello che non funziona. Lo scopo non è naturalmente fare la spia ma restituire al cliente, in chiave consulenziale e formativa, “i fatti scoperti”, mantenendo l’anonimato delle persone eventualmente coinvolte.

 

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La formazione Blended

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Tratto dal libro: “La formazione come palestra della professionalità: guida pratica all’utilizzo delle attività formative per le Persone e le Organizzazioni” di Stefano Greco, FrancoAngeli, 2007

Il verbo inglese “to blend” significa mescolare.
Dal mio punto di vista, tale termine è probabilmente più opportuno associarlo alle miscele di tabacco che alle attività formative che vadano “oltre l’aula”.
Credo, infatti, che sarebbe molto più semplice ed accessibile per tutti parlare di formazione integrata piuttosto che arrampicarsi sugli specchi linguistici del “blending”, delle “contaminazioni formative”, dell’ “experiential learning”, “distance learning” e delle “fusioni di metodi”.

Tanto per cominciare, come abbiamo visto, la formazione “blended” non è esperienziale ma è una modalità del fare formazione che prevede l’utilizzo combinato di aula tradizionale, WBT – Web Based Training con piattaforme per l’e-learning – e sistemi di knowledge management.
Non si tratta dunque di “andare oltre l’aula” nel senso di superarla escludendola né di esaltare la “distanza” come panacea dei “problemi pratici” della formazione legati soprattutto ai costi degli spostamenti ed al tempo “sottratto” all’operatività.
L’ obiettivo diventa integrare l’aula classica con le tecnologie informatiche più innovative a supporto dell’apprendimento, in modo efficace e vantaggioso sia per le persone sia per le organizzazioni.
“Il mercato, oggi, a differenza di quanto avveniva in passato, richiede un’offerta formativa strutturata in percorsi di aggiornamento e approfondimento che non impegnino l’azienda partecipante più di 2/3 giornate. Il tempo risulta quindi prezioso e le metodologie didattiche si sono allineate a questa esigenza, anche in termini tecnologici. Parlare però di formazione oltre l’aula mi sembra esagerare il concetto di adattamento della formazione rispetto all’evoluzione continua della tecnologia. Questa, infatti, permette di arricchire e accelerare il processo di apprendimento, integrando e approfondendo con strumenti multimediali e di e-learning quanto viene appreso in aula. Si parla dunque di integrazione e non di sostituzione del metodo tradizionale che rimane sempre quello portante, soprattutto per la formazione manageriale di domani”.1
Integrare quindi aula e web in modo efficace significa progettare percorsi formativi con componenti che seguano un vero e proprio percorso strategico, anziché una semplice o addirittura casuale combinazione di media diversi.
Tale strategia di integrazione, propria della formazione blended, valorizza al meglio le diverse risorse didattiche presenti all’interno del progetto, esaltandone le specifiche funzionalità e permettendo un puntuale monitoraggio dell’effettivo utilizzo da parte degli allievi di tutte le risorse disponibili.
Più precisamente, le linee guida da seguire per un approccio formativo integrato, realmente orientato ai risultati sono essenzialmente tre:

Definire un insieme strategico di contenuti in coerenza con gli obiettivi di sviluppo professionale delle persone
Definire il livello di integrazione tra mezzi e modalità di erogazione appropriato per coinvolgere appieno i partecipanti
Verificare sistematicamente, nelle percezioni e nei vissuti dei partecipanti, che il “contenitore” – la forma o il mezzo – non sia più importante del “contenuto” – la sostanza o il fine – altrimenti la dispersione di tempo e di risorse è garantita

1-Antonella Rossi, in “Benvenuti nell’età del blending”, L’Impresa, Rivista italiana di Management, n° 2, marzo-aprile 2005, Milano, Libri Scheiwiller Periodici

 

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Leadership: Leader sapiens, leader ridens

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Articolo tratto dal libro di Stefano Greco: “Umorismo & Management: una leadership a colpi di sorriso”, FrancoAngeli, 2006.

Qualcuno si è accorto che le organizzazioni non vogliono più circondarsi di responsabili tristemente seri o seriamente tristi e ufficializza un’ammonizione: “Manager, imparate a sorridere” 1.
Era ora finalmente le componenti umane nelle attività di head hunting e nella formazione manageriale rivestono un ruolo sempre più cruciale nell’identificare cosa è richiesto ad un “buon capo” per essere un leader efficace, ricordato da collaboratori, colleghi, superiori, clienti, con una benevola immagine anche a distanza di molto tempo.

A differenza invece del “pessimo capo” a cui tutti, o quasi, augurano un lontano e tempestivo trasferimento, un provvidenziale prepensionamento o addirittura sgradevoli accadimenti.
Tuttavia, un incitamento al sorriso fine a se stesso rischia di diventare la solita moda letteraria del momento se non lo si colloca in un orizzonte culturale e di analisi di più ampio respiro.

La finalità di questo libro è approfondire l’umorismo come risorsa manageriale da coltivare, sviluppare ed integrare opportunamente nel proprio stile di leadership.
Esploreremo dunque le applicazioni della capacità umoristica nell’ambito di un nuovo o rinnovato modo di vivere il ruolo di leader in scenari di mercato sempre più complessi e sfidanti.

Il rapporto tra umorismo e management si presenta come un fitto bosco ancora poco perlustrato ma, appena ci addentreremo nei suoi sentieri, rimarremo subito colpiti dalla sua ricca “flora” e “fauna”. Fuor di metafora, ragionare di umorismo in rapporto al management significa incontrare una gamma di sfumature psicologiche ed emotive sorprendentemente ampia. La risorsa umoristica trasforma il grigiore e la pesantezza di alcune situazioni aziendali nel verde rigoglioso di stati d’animo e comportamenti “positivi”.

La necessità di tale metamorfosi nasce principalmente dall’osservazione quotidiana del panorama politico- manageriale italiano: dai governanti della Repubblica ai top manager aziendali, dai piccoli-medi-grandi imprenditori ai dirigenti e quadri di ogni giorno, la visione è poco confortante.
Anche le scrivanie più capienti non riescono a contenere l’ego espanso di alcuni di questi personaggi. Quando entri nei loro uffici e li approcci, è come trovarsi all’interno di una stanza di Escher e vivere un’ illusione ottica che ti confonde il corretto angolo di osservazione: essi sono o appaiono? Il viso che osservo è un volto umano od una maschera da teatro greco?

La percezione complessiva è comunque quella di individui pieni di sé, la cui presunzione li porta a sentirsi l’ombelico del mondo e a comportarsi di conseguenza: “Aggiornamento? Qualità? Valorizzare le persone? Ma mi faccia il piacere…!”.

Altri invece li vedi sonnecchiare paciosamente nel loro piccolo mondo antico dello status quo: si lamentano anche se qualcuno li disturba per un incontro o per una documentazione da produrre. Magari conoscono bene l’inglese, ma di Commitment, Change Management, Leadership, proprio non ne vogliono sentir parlare: non per supponenza, semplicemente per quieto vivere.
Poi esistono i supermen e le wonderwomen aziendali che, a loro confronto, sembri uno sfaticato. Affetti da riunionite cronica ed in perenne movimento, nessuno riesce a stargli dietro.

Peccato, perché oggi l’ essenza della leadership è: “Se vuoi un leader, cerca i follower!”.
Infine esistono alcuni manager pubblici e privati che hanno saltato il fosso della decenza e custodiscono tesori illeciti nei caveau delle banche, rubano e corrompono, lasciano fallire le aziende per tornaconto personale oppure sono campioni insuperati di mobbing: ma questa è un’altra storia di cui, appunto per decenza, non tratterò.

Insomma, ragionare di umorismo nelle organizzazioni non è impresa da poco, soprattutto perché l’humus privilegiato in cui può essere coltivato e sviluppato è costituito da una cultura d’impresa caratterizzata da un’ elevata intelligenza emotiva, ossia da quel prezioso crogiuolo di elementi essenziali come l’ etica, l’ attenzione concreta e costante verso il benessere delle persone, un sistema di sviluppo delle competenze al passo con i tempi, la responsabilità sociale e ambientale.
In questo senso, molte organizzazioni e quindi i responsabili che le gestiscono, dimostrano un’impressionante arretratezza di cui non sempre è facile comprenderne le cause e soprattutto le ragioni del loro persistere in questo sconcertante limite.

Secondo Cesare Vaciago, autore di “Le regole del buon capo. La leadership in dieci mosse” edito da Sperling & Kupfer, “Nel nostro Paese abbondano gli imprenditori ma scarseggiano i buoni capi.
Il risultato è un Paese sempre vitale, ma raramente efficiente con continuità.
Il fatto è che qui da noi non esiste una cultura radicata dell’impresa.
L’Italia è il crogiuolo di due grandi culture, quella cattolica e quella marxista. Entrambe sono caratterizzate dal sospetto nei confronti del profitto e da una concezione fortemente gerarchica dei rapporti.
In questa situazione non c’è mai stato spazio per una riflessione sull’etica dell’impresa e mai si è affrontata una questione che è banale e al tempo stesso essenziale: com’è che si fa a meritarsi la leadership? Nessuno si è dedicato a formare questa cultura in modo serio.
Per la maggior parte i nostri capi provengono dalle facoltà di Ingegneria e di Economia e Commercio; facoltà costruite intorno alle figure del progettista e dell’economista che sono nate per altri obiettivi. Andiamo verso una società che richiede capi sempre più bravi. In Italia ne siamo carenti e questa lacuna è il nostro principale rischio strategico”2 .
Di fatto, l’osservazione professionale conferma che diversi imprenditori e responsabili ricoprono formalmente un ruolo manageriale ma sono in difficoltà nell’interpretarlo in modo corretto e la cosa preoccupante è che non sanno riconoscerlo o, peggio, non vogliono ammetterlo.
La chiave di lettura socioculturale ci aiuta ad interpretare il fenomeno e tuttavia credo che il nocciolo della questione sia la presenza o l’ assenza delle qualità personali. L’intelligenza dei sistemi sociali e quindi anche organizzativi, è il risultato diretto della qualità delle persone, la cui origine è nello sviluppo e nell’ applicazione dell’ intelligenza emotiva.
L’intelligenza viene spesso confusa con la cultura: è un notevole errore perché ad un titolo di studio e/o ad un master non necessariamente corrisponde nella persona il saper vivere e far vivere bene gli altri, anzi! Lo studio e la formazione fini a se stessi diventano erudizione mentre l’apprendimento “ragionato”, nel senso di interiorizzato, costituisce il prerequisito per lo sviluppo di una “intelligenza di vita” caratterizzata da curiosità, apertura mentale, disponibilità al confronto con le diversità, ricerca del benessere personale e sociale, umorismo.
Sfortunatamente, come un saggio ha fatto ironicamente rilevare, l’intelligenza è presente sulla terra in quantità costante, mentre la popolazione mondiale è in aumento. Nonostante tale considerazione, il mio inguaribile ottimismo mi porta, da un lato, a scorgere nel problema un’opportunità: accogliere e coltivare l’umorismo come arricchimento dell’intelligenza emotiva necessaria oggi all’espressione funzionale della leadership nelle organizzazioni; dall’altro, sono propenso a confidare nei “piccoli leader” di ogni giorno, uomini e donne che, lontano dai riflettori delle cronache e da manie di protagonismo, svolgono bene il loro lavoro, sono orientati alla concretezza e riescono a governare se stessi anche con quel senso dell’umorismo che funziona da salva vita nei momenti di corto circuito emotivo.
Siamo dunque approdati nell’isola di San Salvador dei Manager – se è vero che una risata ci salverà – e nelle pagine successive inizieremo l’avventura in questo nuovo mondo: il rapporto tra umorismo e management.
Credo che il tema della leadership detenga il primato, semmai venisse indetto un Guinness della letteratura manageriale, dell’argomento più sviscerato, analizzato, decantato; ne conosciamo ormai il genoma dei principi e delle regole, degli strumenti e dei modelli, delle teorie e delle prassi.
Nello stesso tempo, sono convinto che la ricerca e gli studi sul management rappresentino quella “Scienza del limite” secondo la quale esiste sempre la possibilità di un nuovo apprendimento al di là di un limite imposto dall’ignoranza – nel senso letterale di non conoscenza – o da un radicato pregiudizio.
Come l’atomo non è indivisibile, il sole non gira intorno alla terra e il tempo non è lineare perché segue la curvatura dello spazio, così lavorare senza sorridere non è sinonimo di serietà professionale.
Spero che l’opera apporti un reale valore aggiunto al lettore, anche perché, detto francamente, mi dispiacerebbe molto se il libro venisse ricordato solo come:
“La goccia d’inchiostro che riusciva a far ridere: era una macchietta!”.
Auguro una piacevole e proficua lettura.

1 Roberta Galli, in “DIRIGENTE” Il giornale di Manageritalia, n° 10, ottobre 2005
2 Intervista sul Messaggero del 1 marzo 2002

 

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La formazione: un investimento a valore aggiunto

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

Tratto dal libro: “La formazione come palestra della professionalità: guida pratica all’utilizzo delle attività formative per le Persone e le Organizzazioni” di Stefano Greco, FrancoAngeli, 2007

“La formazione è un evento o una serie di eventi; lo sviluppo è un processo che può prevedere o no quell’evento. L’evento formativo può facilitare – avviare, velocizzare, sistematizzare, semplificare – il processo di sviluppo, ma non può reggere da solo l’apprendimento che vi è connesso.
Ci si “forma” in un ambiente protetto, ci si “sviluppa” nell’operatività” . 1

Identificare la formazione come evento e non come processo è fondamentale per attribuire un valore realistico e definirne esattamente il margine di manovra.
Tale corretta attribuzione presenta un duplice vantaggio:

Riuscire a comprendere quale ritorno effettivo aspettarsi dall’investimento formativo.
Riuscire a delineare strategie per massimizzare l’investimento relativo all’ “evento formazione” all’interno dell’azienda.
Dimensionare le aspettative significa innanzitutto evitare di attribuire alla formazione magici poteri di cambiamento o di “delegarle” la responsabilizzazione delle persone, attribuzioni che nella realtà avvengono invece quasi regolarmente. Sia il cambiamento, sia la responsabilizzazione sulla produttività e lo sviluppo sono processi che devono partire dall’interno dell’organizzazione ed essere gestiti da un management competente, nel breve-medio e lungo periodo.
Ecco il motivo per cui le attività formative sono solo dei tasselli – seppur importanti – dei processi manageriali ma l’intero mosaico dello sviluppo sarà il frutto di un lavoro quotidiano svolto da imprenditori, capi e responsabili insieme ai loro collaboratori. L’operatività di ogni giorno, vissuta all’interno di un ambiente aperto, laddove questo aggettivo significa la libertà delle persone di esprimersi, di essere ascoltate ed indirizzate verso una reale crescita professionale, rappresenta il vero campo da gioco sul quale vengono spese risorse, competenze e fatica.
La palestra formativa crea valore aggiunto nel momento in cui si configura sia come un efficace supporto al raggiungimento degli obiettivi attesi, sia come un’ adeguata occasione di integrazione attraverso la quale incanalare le energie e le risorse individuali e collettive.
In altri termini, la formazione è un mezzo e non un fine. E’ un prodotto/servizio da confezionare su misura, non una strategia. E’ uno strumento nelle mani del management il cui corretto utilizzo ne rappresenta l’unica garanzia di funzionamento.
Definire la formazione “strumento” di sviluppo non equivale certo a squalificarla, anzi. Cosa farebbe un pugile senza il suo sacco? Od un canoista senza allenamento al vogatore? Proprio per questo motivo, uno dei principi guida della formazione è capire esattamente “cosa serve a chi e come erogarlo in funzione di quali obiettivi”.

Detto questo, le condizioni per massimizzare l’investimento nella formazione in azienda sono:

Assicurare la congruenza tra le più ampie strategie di sviluppo organizzativo ed i più specifici piani di formazione.
Ogni manager è chiamato ad essere il “garante” dell’efficacia degli interventi formativi, vale a dire deve assicurarsi che i partecipanti/i suoi collaboratori abbiano realmente interiorizzato i contenuti e li abbiano tradotti in comportamenti effettivi sul lavoro.
Necessità di dare continuità alla formazione attraverso la creazione di una cultura dell’apprendimento, dell’informazione circolante e del facile accesso alle risorse conoscitive dell’azienda, diffusa a tutti i livelli.
Passare gradualmente da un approccio allo sviluppo “solo collettivo” ad uno “alternato” gruppo/individuo, articolando percorsi sempre più focalizzati, tenuto conto del fatto che le competenze sono prima di tutto un fatto personale, un valore del singolo e che solo in un secondo momento potrà diventare patrimonio organizzativo.
Verificare l’ allineamento tra la formazione svolta, le performance delle persone sul campo ed il raggiungimento degli obiettivi assegnati dall’azienda: ogni scostamento rappresenta la correzione di tiro da effettuare nelle successive attività formative e/o l’occasione per un ripensamento dell’azione manageriale interna.
Se oggi le aziende risultano competitive nel momento in cui riescono ad allineare gli obiettivi alle performance delle persone, monitorando attentamente gli scostamenti, la formazione lavora proprio nel sostenere tali performance, ricreando le condizioni adeguate per il raggiungimento di livelli di preparazione sempre più rispondenti alle esigenze e per lo sviluppo delle necessarie risorse produttive da utilizzare sia individualmente, sia nei processi organizzativi.
Le attività formative possono generare valore non solo nell’adeguare le competenze ai profili professionali in evoluzione continua ma anche nello stimolare la motivazione ad affrontare e governare efficacemente i cambiamenti.
Tuttavia, il “plus” della formazione è strettamente correlato al rispetto delle fondamentali “regole del gioco” che governano lo sviluppo.
A questo proposito, trovo molto utile richiamare quelle indicate da Massimo Reggiani e Marisa Vecchi 2:

• “L’esito dello sviluppo è sempre probabilistico”

Non esiste un collegamento automatico tra le attività formative e l’ aumento delle competenze.
Possiamo solo lavorare sull’incrementare le probabilità di successo. La domanda chiave da porsi a monte è: “Abbiamo fatto tutto il possibile per far corrispondere la progettazione – intesa come l’insieme ragionato delle modalità e dei contenuti – agli obiettivi formativi?

• “Si possono migliorare le competenze, non crearle dal nulla”

Significa, da un lato, poter/dover individuare gap e margini di miglioramento sui quali lavorare e dall’altro, evitare “accanimenti formativi” su persone o contesti refrattari all’apprendimento in termini soprattutto di motivazione e recettività.

• “L’approccio deve essere minimalista”

Il primo “salto” deve essere relativamente basso, poi progressivamente sempre più alto fino al limite delle potenzialità dell’atleta. La gradualità è comunque sempre in funzione sia della tipologia di atleta, “principiante”, “intermedio”, “professionista” o “campione”, sia del suo attuale livello di preparazione e/o condizione psicofisica.

• “Le azioni di sviluppo non devono essere considerate un ‘di più’ rispetto alla gestione operativa”

Manager di ogni ordine e grado sono chiamati a comprendere che le attività formative svolte dalla società di consulenza esterna non sono “a margine” dell’operatività di ogni giorno. L’integrazione tra società esterna ed il management e tra il progetto formativo e le strategie aziendali complessive è il requisito principale per assicurare un soddisfacente ritorno dell’investimento.

• “Porre il capo diretto come riferimento principale dello sviluppo”

Il concetto è chiaro: il rapporto capo-collaboratore è l’unico vero rapporto coach-coachee.
La quotidianità è il banco di prova sul quale poter costruire un’ autentica relazione basata sullo scambio, sul confronto continuo, su corrette e condivise valutazioni che assicurino la crescita professionale del coachee/collaboratore.
Il rammarico nel constatare quanto sia difficile, nella realtà, trovare capi che riescano ad instaurare con i propri collaboratori un rapporto “sportivo” di questo tipo può generare un certo pessimismo ma ci conforta la speranza che tutto questo rappresenti per i manager una bella sfida da affrontare e vincere.
Possiamo dunque affermare, in sintesi, che il valore della formazione consiste nell’assegnare, alle persone e alle organizzazioni che la utilizzano correttamente, la “pole position” ma non offre la certezza di tagliare il traguardo per primi. Lo sventolio della bandiera a scacchi bisogna guadagnarselo direttamente sulla pista, creando una perfetta sinergia tra le “abilità del pilota” – il management aziendale – la “vettura” – l’azienda – e la gestione dei “pit stop” – gli eventi formativi. Si vince o si perde per frazioni di secondo ai box, per un sorpasso di un concorrente, per la bravura o l’inettitudine del pilota, per l’inefficacia o l’efficacia del gioco di squadra.
Come nella Formula Uno è necessaria la massima qualità a tutti i livelli, così è richiesto anche per le attività formative. Il “low cost” nella formazione non solo non funziona ma provoca anche danni in termini di demotivazione, insoddisfazioni e sprechi di risorse.
Alcuni imprenditori e manager sono convinti di poter fare, come si dice, “le nozze con i fichi secchi” – pretendendo molto pagando poco – oppure di realizzare l’hard discount della formazione con decine e decine di giornate di formazione “svendute” al prezzo più basso ed affidate al primo laureato “masterizzato” di turno, di certo volenteroso ma non all’altezza di produrre la necessaria qualità che la formazione sempre richiede. Risultato? L’ “effetto corsificio”, come viene definito in gergo, è la conseguenza di una formazione squalificata, standardizzata e di fatto controproducente. Oggi nessuno può permettersi di perdere tempo e di rimanere insoddisfatto a seguito di esperienze formative. Ogni tipo di formazione – da quella scolastica a quella professionale, fino ad arrivare a quella lavorativa – deve essere pensata con la “giusta” qualità altrimenti è preferibile aspettare un’occasione più favorevole in termini di disponibilità delle risorse e di messa a punto delle condizioni progettuali che ne garantiscano l’efficacia.
Se la formazione deve essere un investimento a valore aggiunto, bisogna scegliere dei fornitori che siano all’altezza del compito.
Utilizzando una metafora aviatoria, attenzione a “volare con delle carrette del cielo” perché quello che non pagate nel “biglietto” lo pagate rischiando di cadere in un fallimento!

1 Massimo Reggiani e Marisa Vecchi, “Business, Strategia, Competenze. Un modello di gestione delle Risorse per lo sviluppo della competitività” a cura di Ulderico Cappucci, cap. 5, Guerini e Associati, Milano, 2003
2 Ibidem

 

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5 consigli pratici ad una persona che deve telefonare per fissare appuntamenti con nuovi potenziali Clienti

Pubblicato il 8 giugno 2011 da Stefano Greco

1. Riscaldamento mentale, automotivazione prima della serie di telefonate. Questa sorta di “mental training” prima di iniziare la serie di telefonate commerciali assolve la fondamentale funzione di automotivazione e carica positiva. Soprattutto per quanto riguarda le cosiddette “telefonate a freddo”, c’è bisogno di un “riscaldamento psicologico” per mobilitare tutte le risorse di attenzione e di comunicazione per essere persuasivi.

2. Avere un tono di voce sicuro e convincente. E’ basilare per trasmettere all’interlocutore sicurezza e determinazione. Un tono di voce basso o, peggio ancora, tremolante, sortisce l’effetto di immediata “disconnessione psicologica” da parte di chi riceve la telefonata, con la conseguente sottile percezione di avere a che fare con un operatore o venditore timido e quindi, giocoforza, impreparato.

3. Chiedere direttamente del referente che si occupa dell’acquisto del prodotto/servizio. La priorità comunicativa della presa degli appuntamenti al telefono è riuscire ad individuare l’interlocutore giusto, ossia la persona che prenderà la decisione in merito all’acquisto del prodotto/servizio. Nel caso in cui non riuscissimo a parlare direttamente con questa persona, accertiamoci che l’eventuale altro interlocutore con cui parliamo sia almeno un significativo “influenzatore” della decisione finale di acquisto.

4. Essere precisi con nominativi, dati ed informazioni – scriversi tutto. Fin dal primo contatto telefonico con il potenziale Cliente, dobbiamo dimostrare la nostra competenza dal punto di vista organizzativo e di servizio. La precisione e la memorizzazione su carta o su supporto digitale diventano azioni fondamentali per comunicare da subito al Cliente le nostre capacità di gestione dell’attività commerciale. Naturalmente, scriversi tutto serve anche per la completezza e l’efficienza del nostro sistema informatico gestionale.

5. Concludere positivamente la telefonata con il potenziale Cliente sia in caso di appuntamento, sia in caso di esito negativo. A chi utilizza il telefono come strumento di vendita e/o di ricerca di potenziali Clienti è richiesto in particolare lo sviluppo dell’attitudine mentale positiva: concretamente significa riuscire a comunicare in modo costruttivo con tutti gli interlocutori con i quali si entra in contatto, senza giudicare toni di voce, parole o atteggiamenti, ma semplicemente ponendosi in una posizione di ascolto professionale e di valutazione delle probabilità di successo di una vendita e/o di una presa di appuntamento. Tale atteggiamento dell’operatore o del venditore porterà alla gestione positiva di ogni tipologia di telefonata. Saluterò con il sorriso anche quell’interlocutore che mi ha chiuso sgarbatamente il telefono in faccia.

 

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La giungla della formazione aziendale

Pubblicato il 7 giugno 2011 da Gianluca Gambirasio

Articolo tratto dal libro di Gianluca Gambirasio: “Formazione formatori: emergere con i risultati dalla giungla della formazione aziendale”, FrancoAngeli, 2009.

La formazione è un processo di apprendimento pianificato, non casuale, che permette alle persone di diventare più efficaci nello svolgere il proprio lavoro. (Peter Bramley, Evaluating Training)
La nozione di formazione ha avuto evoluzioni significative nel tempo: da un concetto di “imparare in concreto un certo mestiere” oggi assume un’accezione più ampia in cui si coinvolge la trasformazione degli atteggiamenti, comportamenti, mentalità, che insieme portano non soltanto ad eseguire lavori nuovi e differenti, ma anche e soprattutto ad interpretare in modo differente il proprio lavoro (E. Auteri, O. Buana “La gestione del personale” ETAS libri).
La formazione in una definizione più ampia comprende anche la conoscenza, consiste quindi in un processo di apprendimento che ha l’obiettivo di acquisire nuove “competenze”, ossia l’insieme di conoscenze, atteggiamenti e abilità pratiche correlate fra loro che rendono una persona idonea a svolgere efficacemente il proprio lavoro. (conoscenza, capacità, esperienza, ecc…) (Concetta Carnevale “La valutazione degli investimenti in formazione”).
La formazione aziendale riveste un ruolo ancora più importante quando si lega alla necessità per molti ruoli aziendali di adattarsi, reagire o anche anticipare i cambiamenti. A causa dell’incertezza ed instabilità in ogni settore economico, la formazione diventa uno strumento per trovare nuovi spunti di riflessione e di cambiamento che consentono una migliore efficacia per il proprio lavoro. A conferma dell’importanza che la formazione ha assunto nella nostra società moderna, il diritto alla formazione continua è stato anche inserito nella Carta dei diritti fondamentali dell’Unione Europea (Titolo II, art. 74).
La formazione in azienda svolge diverse funzioni positive tra le quali annoveriamo:

  • supporto alla realizzazione degli obiettivi e delle strategie aziendali;
  • agevolazione del lavoro in team e occasione di scambio e confronto di esperienze con i colleghi;
  • valorizzazione del proprio contributo all’azienda e gratifica ed incentivo per il personale;
  • momento di riflessione e di presa di consapevolezza;
  • condivisione degli obiettivi di ruolo e facilitazione dei cambiamenti;
  • arricchimento culturale a livello personale e professionale;
  • ascolto delle difficoltà e delle esigenze del personale e ricerca delle possibili soluzioni;
  • diffusione di una cultura del miglioramento continuo e della ricerca dell’innovazione;
  • sviluppo delle conoscenze, delle capacità e delle competenze delle persone.

In Italia il settore della formazione aziendale è una vera e propria giungla. Chiunque, anche senza alcuna qualifica né esperienza, può definirsi un formatore proponendo corsi, consulenze strabilianti, coaching, outdoor, miracoli e quant’altro.
Cercando online nel motore di ricerca Google si ottengono (ricerche effettuate in data 11 marzo 2009):
• circa 361.000 pagine per formazione aziendale;
• 477.000 pagine per consulenza aziendale;
• 447.000 per società di formazione.
L’offerta è quanto mai ricca e variegata: free lance, ex dirigenti, docenti universitari, giornalisti, uomini d’azienda, associazioni di categoria, neolaureati, società private e pubbliche, enti certificati e non, agenti di commercio, imprenditori e così via.
In qualsiasi ambito aziendale dal marketing alla logistica, dal sistema informativo agli acquisti, dall’amministrazione all’assistenza tecnica è facilissimo trovare centinaia se non migliaia di formatori pronti a dichiararsi degli esperti qualificati e dei veri e propri professionisti.
Le aziende ricevono ogni giorno e-mail promozionali, telefonate per fissare incontri conoscitivi, brochure di presentazione, cataloghi con le ultime novità ed altro. Spesso basta anche solo dire la parola società di formazione ad una centralinista per farle chiudere la telefonata con un classico: <<ci mandi una e-mail o un fax di presentazione e se siamo interessati la ricontatteremo>>.
Anche dal punto di vista dei costi non c’e’ che l’imbarazzo: dall’apparente gratuito (ad esempio per la formazione finanziata: Fondo Sociale Europeo, Associazioni di Categoria, Fondi Paritetici Interprofessionali, finanziamenti regionali, ecc.) fino a cifre a cinque zeri per una sola giornata ad esempio per l’intervento in una convention di un guru del management riconosciuto ed apprezzato a livello internazionale ed autore di numerosi best seller. Abbiamo utilizzato volutamente il termine “apparente gratuito” in quanto un’azienda sostiene sempre e comunque un costo quando coinvolge il suo personale in un intervento formativo, pensiamo anche solo al tempo dedicato dai partecipanti. Se ad un corso di otto ore partecipano quindici persone, l’azienda sta investendo centoventi ore di lavoro retribuito più il mancato guadagno derivante dallo svolgimento del lavoro.
Nella giungla della formazione aziendale il rischio della confusione e dell’errore è sempre in agguato.
Il rischio è che siano sempre meno le aziende disponibili ad investire nei processi di sviluppo basati sulla formazione. Molte aziende sono convinte che per salvare la nave che affonda bisogna svuotare l’acqua con i secchi piuttosto che adoperarsi per tappare le falle e poi provvedere alla costruzione di un nuovo e più resistente scafo. La formazione è una formidabile occasione di crescita personale e professionale per le persone e per l’azienda.

 

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Telemarketing: superare i filtri al telefono

Pubblicato il 7 giugno 2011 da Gianluca Gambirasio

Tratto dal libro “Telemarketing: telefonare per fissare un appuntamento. Come trasformare i non mi interessa in un sì” di Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli, 2011

2.1. Superare i “filtri” al telefono: centralino, segretaria, ecc.

«Quando costruisci un team, cerca sempre quelli che amano vincere. Se non riesci a trovarli, allora cerca quelli che odiano perdere». Ross Perot

L’obiettivo quando siamo al telefono con il filtro è di saltarlo. Non è lui la persona che ha gli elementi per valutare l’interesse ad effettuare un incontro.
Siamo cordiali, non trattiamo male coloro che filtrano le telefonate (centralinisti, segretarie, colleghi, ecc.), stanno facendo il loro lavoro, ma non esitiamo, utilizziamo un tono fermo e deciso.
Il nostro atteggiamento deve far pensare al filtro che noi siamo già in contatto con l’interlocutore: comportiamoci nello stesso modo con cui si comporta un conoscente. Chiediamo dunque direttamente di lui, meglio in tono non interrogativo: “Il signor Mancuso, per cortesia, sono Giordano della Norden”, piuttosto che “Potrei parlare con il signor Giordano?” / “Vorrei parlare con…” / “Telefono per fissare un incontro con…”, ecc. Un’affermazione è sicuramente più convincente di una domanda, a cui si può rispondere anche con un no. Questa nostra convinzione aumenta molto la probabilità che il filtro agisca di conseguenza passandoci in automatico la persona.
Se il filtro domanda il motivo della chiamata non siamo evasivi, possiamo ad esempio dire “Lo sto contattando per le nuove stampanti laser della vostra azienda”. E’ meglio evitare sia di spiegare nei dettagli il motivo della chiamata (questo deve avvenire solo con il diretto responsabile) che di restare troppo nel vago (“è una questione personale”) o peggio ancora mentire (“eravamo d’accordo che ci saremmo sentiti oggi”).
Avere il nominativo dell’interlocutore che stiamo ricercando aiuta molto nel superare agevolmente un filtro. Se non abbiamo il nominativo chiediamo della funzione che ha potere decisionale su ciò che proponiamo. Nei settori con forti filtri in entrata conviene effettuare telefonate mirate esclusivamente per raccogliere il nome esatto della persona con cui parlare (ved. esempio riportato nello script a fine libro).
Se ci chiede di spedire della documentazione raccogliamo i dati della persona a cui inviare la presentazione e ritelefoniamo nei giorni successivi per sapere cosa ne pensa di ciò che abbiamo spedito e fissare l’appuntamento.
E’ spesso utile inviare in anticipo una documentazione (via e-mail o posta) a cui dare seguito con la telefonata di riscontro come segno di professionalità.
Se non riusciamo a parlare con il decisore, perché è impegnato, fuori ufficio o altro, chiediamo quando possiamo trovarlo e segniamoci in agenda di ricontattarlo. Non anticipiamo nulla del motivo della telefonata, altrimenti rischiamo di essere filtrati nel successivo contatto, ad esempio:
“Il Signor Mancuso è in riunione, posso esserle utile io?”
“Grazie mille, quando lo posso trovare?”
“Domani mattina.”
“Grazie richiamo allora domani mattina. Buona giornata.”

 

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