Ossessione per i costi

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Ossessione per i costi

 

Perché si verifica:

L’organizzazione confonde i costi – quelli necessari alla produzione e alla produttività – con gli sprechi.

Confonde anche il concetto di contenimento dei costi con i tagli indiscriminati, come ad esempio quelli operati sul personale.

Questo errore si verifica anche quando l’organizzazione trascura in modo grave la gestione delle vendite, lo sviluppo commerciale dei clienti e del proprio mercato, l’ottimizzazione dei prezzi e, di conseguenza, non pone la necessaria attenzione all’incremento dei ricavi, almeno per controbilanciare i costi.

Le conseguenze per l’organizzazione:

Indebolimento progressivo

Perdita di personale qualificato, con il conseguente black out di competenze ed expertise aziendale

Manager ossessionati ed ossessionanti sui costi

La soluzione correttiva:

Bilanciare in modo corretto l’attenzione ai costi con il margine sulle vendite (ROS – Return On Sales)

Dare priorità al ROS significa passare dall’ottimizzazione dei costi all’ottimizzazione dei prezzi: un’efficace struttura dei prezzi orienta l’organizzazione verso la massimizzazione dei profitti e quindi dell’aumento dei margini sulle vendite.

Da ricordare:

• Il “potere di prezzo” qualifica il livello di competitività e robustezza di un’Impresa

• Potere di prezzo non significa praticare lo sconto, un “prezzo basso” o un “prezzo alto” ma si riferisce ad un prezzo che riesce a garantire un margine di vendita profittevole, nel rispetto della qualità del prodotto o di un servizio offerto al cliente.
  Se “profitto legittimo e soddisfacente” diventa “lucro fine a se stesso”, come nel caso della vendita di prodotti di qualità scadente o addirittura nocivi importati da Paesi con scarsa attenzione alle materie prime, ai processi di produzione e ai diritti umani dei lavoratori, l’ossessione dei costi degenera in un problema etico e di grande irresponsabilità sociale dell’Impresa.

Applicazioni:

1. Identificare tutte le componenti di costo – fisse e variabili – di un prodotto e/o di un servizio che incidono nella determinazione di un prezzo
   

2. Eliminare gli sprechi, ridurre i costi, abbinare la determinazione di un prezzo al monitoraggio sul mercato del prezzo ottimale per quel prodotto o servizio.
   

3. Verificare se, tagliando un costo, il valore della produzione e della produttività non ne risente.
   

4. Puntare ad incrementare le vendite anche e soprattutto in periodi turbolenti
   

5. Impostare la scontistica ed i listini prezzi definitivi soltanto dopo accurate analisi interne e di mercato
   

6. Formare la Rete di Vendita sulla determinazione dei prezzi, sull’attenzione ai margini, sulla costante necessità di fare sviluppo commerciale e sull’eliminazione degli sprechi

Da ricordare:

• Fare sviluppo commerciale non significa necessariamente cercare nuovi clienti ma, spesso, lavorare meglio con quelli già acquisiti. Le attività di sviluppo per acquisire nuovi clienti devono essere sempre sostenibili, vale a dire compatibili con i “numeri” e le condizioni organizzative dell’Impresa.
  

• Nella Vendita non esistono “tempi morti”
  

• Ogni sconto penalizza il margine di ricavo
  

• Ottimizzare la struttura dei prezzi significa comprendere le esigenze, la disponibilità e soprattutto i tempi di pagamento dei clienti

Piano d’azione per il lettore:

 

1. Domande per la riflessione operativa:

Nell’organizzazione dove lavora, esiste un livello di “ossessione per i costi senza la necessaria attenzione ai ricavi?”

In caso di risposta affermativa, cosa è necessario fare per spostare l’attenzione sulle vendite e sui ricavi?

Quali sono i margini di miglioramento della Rete di Vendita e/o della funzione commerciale dell’organizzazione?

Nel caso in cui lei lavori in una Pubblica Amministrazione, cosa può fare per distinguere i costi necessari dagli sprechi?

Cosa può fare per migliorare la qualità del servizio al cittadino, facendogli percepire che le tasse ed i tributi che paga sono giustificati dal livello dei servizi ricevuti?