Stressare le persone

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Stressare le persone

 

Perché si verifica:

Le organizzazioni stressano in negativo le persone quando:

• Esiste la cultura del tempo-contenitore: le persone vengono valutate non rispetto al valore generato ma alla quantità di tempo trascorso sul posto di lavoro. Rimanere in azienda fino alle ore 21.00 o comunque oltre l’orario di lavoro ed oltre la necessità oggettiva di uno straordinario, è l’indicatore principale di efficienza e di riconoscimento positivo.
  

• La cultura del tempo-contenitore porta le persone a lavorare con il paradosso dell’ emergenza continua – paradossale è il fatto che, pur avendo una grande quantità di tempo a disposizione, le persone hanno la netta sensazione di non avere abbastanza tempo per fare tutto quello che gli viene richiesto di fare. Le richieste dei capi arrivano in modo confuso ed incerto proprio perché, in questo tipo di organizzazioni, “le priorità cambiano in continuazione”. In realtà, sono i capi che non hanno chiaro né le vere priorità da seguire, né il senso di direzione dei processi, né tanto meno quello che è importante per il cliente finale.
  

• Esiste un livello di burocratizzazione tale da annullare o limitare fortemente il margine di autonomia decisionale ed operativa delle persone.
  

• Non vengono dati supporti in-formativi alle persone per colmare la distanza tra i requisiti richiesti per svolgere le attività in modo efficace ed il livello di competenze attuali possedute dalle persone stesse.
  

• Esiste ancora una gestione per “carichi di lavoro” – espressione ormai obsoleta e inadatta a descrivere il dinamismo e la polifunzionalità richiesti all’interno dell’organizzazione – e non per processi e/o risultati attesi dai clienti interni e/o finali.
  

• I capi sono incompetenti dal punto di vista emotivo e relazionale; adottano uno stile freddo od oltremodo formale di gestione dell’organizzazione. Sono capi autoritari senza autorevolezza. Vengono percepiti come distanti e, in alcuni casi, disumani dalle persone che lavorano in gruppo con loro.
  

• Le persone sono esposte a continui rischi fisici, chimici, psicologici, ambientali. E’ pericolosamente assente o carente la cultura della salute e della sicurezza.
  

• Le persone subiscono vuoti informativi prolungati, cambiamenti non spiegati e/o non argomentati in modo convincente.
  

• Non esiste o è molto carente una cultura che premia sia i risultati individuali sia quelli collettivi. Manca una strategia motivazionale delle persone oppure, ancora peggio, l’organizzazione chiede sempre di più offrendo sempre di meno.
  

• Le persone hanno la percezione di pagare di tasca propria una “crisi economica” di cui loro non sono affatto responsabili. L’organizzazione, con la scusa della crisi, taglia stipendi, licenzia indiscriminatamente le persone ed abusa degli ammortizzatori sociali.
  

• Esistono conflittualità irrisolte tra colleghi, tra capi e collaboratori, tra dipendenti e azienda

Le conseguenze per l’organizzazione:

1. Produttività in calo vertiginoso, con forte perdita di competitività ed aumento di costi economici e sociali

1. Clima interno deteriorato
   

1. Rischi di contenziosi legali

1. Pessima reputazione sul mercato
   

La soluzione correttiva:

1. Metamorfosi culturale profonda: dal tempo-contenitore al tempo-valore
   

2. Formazione intensiva e mirata per il management incompetente dal punto di vista emotivo-relazionale. Nel caso in cui l’organizzazione valuti la formazione manageriale come insufficiente a far modificare l’atteggiamento del cattivo manager, bisogna rimuoverlo tempestivamente
   

3. Diffondere ed applicare la cultura della sicurezza, della salute e della prevenzione ad ogni livello dell’organizzazione
   

4. Valutare l’opportunità di far lavorare da casa tutte le persone che lo desiderano e la cui prestazione è legata esclusivamente ai risultati da raggiungere e non al tempo impiegato o alla necessità di essere fisicamente presente in ufficio.
   

5. Pagare bene i collaboratori esterni a tempo, aumentare le retribuzioni di tutti i dipendenti, investire sul benessere organizzativo, rendere memorabile – in senso positivo naturalmente – l’esperienza lavorativa delle persone nell’organizzazione
   

6. Abolire subito tutti i contratti precari previsti dalle Leggi Treu e Biagi per dare stabilità al lavoro e al lavoratore, introducendo nello stesso tempo il principio del licenziamento per scarsa produttività dimostrata e/o atteggiamenti palesemente distruttivi.
   Per ragioni di equità, tale principio va applicato sia ai dipendenti pubblici, sia a quelli privati.
   Le uniche tipologie di contratto per il lavoro dipendente devono essere: a tempo indeterminato, a tempo determinato per un minimo di un anno fino ad un massimo di tre anni, rinnovabile al massimo per due volte, ed il contratto di formazione e lavoro per un massimo di tre mesi. Tale contratto, che abolisce anche l’ottocentesca dicitura “apprendistato”, deve sostituire lo stage ed in nessun caso una persona può avere nella sua vita più di due contratti di questa tipologia. Il principio costituzionale di fondo è che le persone devono formarsi lavorando e non passare una vita a formarsi senza lavorare.
   Nel caso in cui ad una persona venga richiesto di aprire la Partita IVA, l’incarico formale deve prevedere per legge la corresponsione di un compenso minimo di 30.000,00 euro + IVA l’anno, più i contributi previdenziali.
   

Da ricordare:

• L’attuale definizione di stress.

Lo stress è una condizione che può essere accompagnata da disturbi o disfunzioni di natura fisica, psicologica o sociale ed è conseguenza del fatto che alcuni individui, durante specifiche circostanze, non si sentono in grado di corrispondere alle richieste e/o alle aspettative riposte in loro da contesti esterni o, in qualche caso, dalle aspettative che l’individuo stesso ripone su di sé.

Lo stress non è una malattia definibile in modo univoco ed oggettivo ma una situazione di tensione individuale che si prolunga oltre la soglia di tolleranza, cronicizzandosi nella persona che non riesce più ad affrontarlo in modo efficace con le sue risorse.

• La possibile correlazione tra stress e lavoro.

Tra stress e lavoro esiste una relazione da valutare in funzione di una serie di variabili interconnesse:

1. Le caratteristiche del lavoro – ripetitivo, usurante, “brain intensive”, esposto a rischi
   

2. I tempi, i ritmi e le scadenze che accompagnano le attività – orari, scadenze, viaggi, spostamenti
   

3. Le condizioni organizzative – strutture, mezzi, strumenti, informazioni e conoscenze
   

4. La qualità del management - relazioni, ascolto, comunicazione, guida efficace
   

5. Il livello di rimuneratività del lavoro – molto soddisfacente, soddisfacente, insoddisfacente, molto insoddisfacente
   

6. Il profilo umano e professionale del singolo lavoratore – risorse personali, capacità, abilità, attitudini, valori, atteggiamenti, interessi, motivazioni, bisogni, esigenze – con l’analisi del suo contesto di vita.
   

7. Elementi dello scenario socioeconomico che, in un dato momento, possono influenzare la dinamica delle variabili in gioco

 

• Il concetto di “Burnout”:

Il burnout non è tanto un effetto diretto dello stress quanto il risultato di una mancata “mediazione dello stress”, del sentirsi stressati senza via d’uscita, della percezione dell’assenza di adeguati supporti e sostegno per fronteggiarlo efficacemente.

Applicazioni:

1. Monitorare e rilevare costantemente il livello di stress all’interno delle organizzazioni
   

2. Valutare sistematicamente le condizioni organizzative del lavoro, ovvero se le persone hanno tutto quello che serve per lavorare nel modo e nel momento giusti
   

3. Far rispettare, a tutti i livelli, le normative sulla salute e sulla sicurezza.
   

4. Istituire uno “sportello di ascolto” aziendale gestito da Psicologi per i dipendenti ed i collaboratori, sul tema dello stress.

Piano d’azione per il lettore:

 

1. Domande per la riflessione operativa:

Nell’organizzazione dove lavora, è presente, secondo lei, un certo livello di stress nelle persone che incide negativamente su produttività e clima psicologico?

Cosa fa concretamente l’azienda per incrementare il benessere lavorativo di dipendenti e collaboratori?

Quali sono i punti di forza e quelli di debolezza del management riguardo la capacità di alleggerire il clima di lavoro?

Quale azione è prioritaria per assicurare il totale rispetto delle norme di sicurezza?

Cosa può essere fatto nella sua organizzazione per passare da una concezione del tempo-contenitore a quella del tempo come valore?