I bisogni dei collaboratori: fattori igienici e motivanti

Secondo il paradigma della motivazione 2.0 – bastone/carota – le ricompense (e le minacce) sono necessarie per tenere alta la tensione a svolgere i compiti che vengono richiesti o a migliorare le proprie prestazioni.

Ora, può sembrare strano che compiti aggiuntivi e maggiore responsabilità possano svolgere una funzione di motivazione e coinvolgimento anche in assenza di premi monetari.

In un sistema di motivazione 2.0 l’unica spiegazione sarebbe che il collaboratore si aspetta una ricompensa futura sotto forma di adeguamento retributivo e/o avanzamento di carriera.

In un’ottica 2.0 le leve motivazionali della delega e dell’ampliamento di responsabilità hanno senso solo se direttamente collegabili a premi economici o di carriera.

Un capo che continua a pensare che premi e punizioni siano il principale - o unico - fattore motivante finirà per trascurare le leve collegate allo sviluppo o darà messaggi ambigui e fuorvianti (imbarazzo al momento della delega, promesse di premi futuri che non si sa si potranno mantenere, ecc.).

In un‘ottica 3.0 invece le persone sono mosse nella maniera più potente da motivazioni intrinseche collegate ai tre bisogni di:

• autonomia

• padronanza;

• scopo.

In altre parole, il paradigma 3.0 afferma che: 

• le persone provano spontaneamente interesse per il lavoro che svolgono; 

• questo interesse può essere risvegliato da situazioni sfidanti in cui in cui sono chiamate mettersi alla prova;

• a certe condizioni, maggiori responsabilità possono essere accettate e ricercate per se stesse;

• le persone intrinsecamente motivate tendono a ottenere risultati superiori rispetto a quelle motivate da ricompense esterne.

Adottando in maniera consapevole il sistema 3.0 sarete in grado di organizzare al meglio i processi di delega e sviluppo illustrati più avanti in questo manuale.

I fattori motivanti sono correlati alla soddisfazione dei bisogni di ordine superiore (autonomia, padronanza, scopo), e sono motivanti in maniera permanente, in quanto l’azione per soddisfarli comporta un soddisfacimento crescente, accompagnato dal desiderio di andare ancora più lontano.

Nell’ambito dei fattori igienici la soddisfazione dei bisogni a essi collegati genera di norma assuefazione: una volta soddisfatti vengono dati per acquisiti, e quindi esauriscono velocemente la loro spinta motivazionale positiva.

Ne consegue che: se l’organizzazione è attrezzata per garantire ai dipendenti i soli fattori igienici, capi e responsabili assistono al progressivo declino della motivazione dei loro collaboratori.

Per risollevare la situazione, i dirigenti possono decidere di far ricorso alla minaccia di sanzioni: regole più rigide su orari, ferie, permessi, possibili riduzioni del personale, ricordare la fortuna di avere ancora un posto di lavoro garantito (facendo così presente fra le righe la minaccia di una possibile perdita).

In alcuni casi la “scossa” può apparire salutare, suscitando un rinnovato impegno da parte dei dipendenti. Ma alla lunga l’aumento di ansia, tensione e insicurezza produce comportamenti più rigidi, de-responsabilizzazione e il declino di qualsiasi adesione e coinvolgimento.

L’impiego di capacità cognitive, creative e comunicative in compiti di tipo problem solving o di ricerca diventa a questo punto sempre più difficile.

La mancanza dei fattori igienici - cattive condizioni di lavoro, l’eccessiva lunghezza dell’orario, retribuzioni inique, regole e procedure irragionevoli, conflitti tra colleghi - conduce le persone all’insoddisfazione e all’acuirsi dei conflitti.

Prima di pensare alla motivazione bisogna risolvere questi problemi.

Le persone che operano in ambienti di lavoro malsani e/o che sono pagate sotto un livello di sussistenza non possono essere motivate dai riconoscimenti, da un aumento della delega e da responsabilità addizionali…

I bisogni cui rispondono i fattori motivanti sono quelli che, a livello generale, abbiamo sintetizzato come:

• autonomia;
  

• padronanza;
  

• scopo.

Nella pratica possiamo declinarli in bisogni più specifici di:

• utilizzare capacità creative e di problem solving;
  

• avere degli ambiti di autonomia chiaramente definiti;
  

• provare interesse per le attività da svolgere;
  

• realizzare le proprie potenzialità;
  

• avere una chiara visione sui risultati prodotti con il proprio lavoro;
  

• avere chiarezza su finalità e valore/utilità dell’attività.

Tra i fattori motivanti “potenti” annoveriamo quindi:

• il raggiungimento di risultati (crescita e sviluppo);
  

• i riconoscimenti;
  

• un sistema di valutazione stimolante e condiviso;
  

• obiettivi chiari, raggiungibili, sfidanti (R>C);
  

• un lavoro interessante e stimolante;
  

• più responsabilità;
  

• attività formative o rotazione dei ruoli.

In un contesto di questo tipo qualsiasi problema o difficoltà può essere interpretato come una nuova interessante sfida per l’individuo, il team l’organizzazione.

A livello pratico, capi e responsabili collaborano con la Direzione risorse umane per rimuovere i fattori di insoddisfazione nell’ambito dei fattori igienici; ma è importante ricordarsi che rendere l’ambiente di lavoro a-conflittuale o aumentare le retribuzioni secondo la media di mercato non basta per motivare i collaboratori.