Il processo di delega

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Il processo di delega

«Se risultasse necessario assegnare incarichi a persone inefficaci, affidategli compiti non determinanti per i risultati». Marco Ungarelli

Tre elementi indispensabili nella delega di decisioni sono:

1. Responsabilità dello Stra-Manager e del collaboratore e non solo del collaboratore:

delegare decisioni ad un collaboratore, non significa rinunciare alle proprie responsabilità.

Se infatti la delega si concretizza in un fallimento, la responsabilità è anche dello Stra-Manager, che ha mal gestito le diverse fasi del processo di delega.

La responsabilità è condivisa tra Stra-Manager e collaboratore.

2. Delegare decisioni e non solo attività:

dopo aver comunicato gli obiettivi da raggiungere ad un collaboratore lo Stra-Manager lo deve rendere autonomo per quanto riguarda la loro realizzazione.

Esiste una delega effettiva quando ad esempio il Responsabile del Personale delega ad un suo collaboratore l’attività di ricerca e selezione di una società di consulenza per l’effettuazione di un corso di formazione sulle tecniche di vendita, dopo averne condiviso le linee guida.

Non esiste delega di decisioni se al contrario il Responsabile del Personale suggerisce le aziende da contattare, prende parte ai colloqui, legge e seleziona le offerte ricevute e prende lui la scelta finale.

3. Controllare i risultati strada facendo e non solo alla fine:

nel corso del processo di delega lo Stra-Manager deve tenere sotto controllo l’andamento dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi concordati (analisi stato avanzamento lavori), per eventualmente definire insieme al delegato opportune azioni correttive e/o di sostegno.

Fig. 14 – Il processo di delega

Fase 1: la valutazione del carico di lavoro

Prima di assegnare una delega devono essere analizzati e valutati i carichi di lavoro dello Stra-Manager e dei collaboratori.

Occorre evitare il rischio di sovraccaricare eccessivamente il delegato con il rischio di causare una perdita di efficienza nell’intero gruppo di lavoro e/o rompere gli equilibri.

Fase 2: la definizione degli obiettivi

Lavorare su obiettivi chiari consente di esplicitare le aspettative, di pianificare le attività di delega e di dare la giusta priorità agli impegni.

Avere aspettative elevate favorisce nel collaboratore comportamenti coerenti con le aspettative.

Occorre rimanere nell’ambito di un obiettivo ambizioso ma nello stesso tempo raggiungibile per non scoraggiare il collaboratore.

Fase 3: l’esame del lavoro da svolgere e delle risorse necessarie

Si devono analizzare le attività sottese nella delega.

Dato che la delega richiede la presa di decisioni e l'esercizio di iniziative, essa deve prevedere l’autorità di prendere tali decisioni e la responsabilità per i risultati.

Devono essere assegnate le risorse necessarie per portare a termine il lavoro.

Una delega priva delle necessarie risorse è inefficace; ad esempio, se un compito delegato richiede l'esborso di denaro, l'uso di informazioni, di tempo, di persone e di attrezzature per essere portato a termine, occorre delegare l'autorità di spendere il denaro, di avere accesso alle informazioni necessarie, di adoperare il tempo e le attrezzature, e di dirigere il personale interessato.

Fase 4: colloquio strutturato tra Stra-Manager e collaboratore per la definizione dei vincoli e delle risorse

Durante il colloquio dobbiamo verificare che il delegato abbia chiaramente compreso il contenuto ed i limiti della delega (contratto psicologico).

Lo scopo del colloquio di delega è fare chiarezza tra Stra-Manager e collaboratore su come deve essere la prestazione attesa.

In tale colloquio devono essere presenti i seguenti elementi:

• condividere il risultato atteso;
  

• individuare le risorse disponibili da utilizzare;
  

• definire i vincoli e i limiti della delega;
  

• stabilire gli spazi di autonomia e di responsabilità;
  

• stabilire quali informazioni dare agli altri collaboratori. Occorre presidiare con attenzione la comunicazione interna per gestire proattivamente eventuali criticità, tensioni, invidie che potrebbero nascere all’interno del gruppo di lavoro;
  

• definire le modalità di controllo;
  

• evidenziare i vantaggi per il collaboratore.
  

Fase 5: il controllo

Controllare significa verificare l’adeguatezza della prestazione (risultati conseguiti) rispetto alla responsabilità affidata (obiettivi affidati).

I dipendenti svolgono delle attività soggette al controllo del proprio Stra-Manager, è questo il senso della responsabilità. Occorre adattare il controllo al grado di maturità e di autonomia del collaboratore. Se il controllo è troppo frequente, il dipendente è portato a ritenere che la delega nominale sia stata di fatto annullata.

Se il controllo si esercita ad intervalli troppo lunghi rispetto alle capacità del sottoposto, c’è il rischio che questi non si senta sufficientemente supportato dal proprio Stra-Manager e/o di accorgersi troppo tardi di errori commessi.

Un’attività di controllo non ben definita fin dall’inizio e/o mal esercitata rischia di rendere inefficace l’intero processo di delega.

Lo Stra-Manager deve essere sempre disponibile a supportare il collaboratore, non può mai privarsi dell’obbligo di rispondere; se lo fa non sta delegando ma sta scaricando grattacapi sul collaboratore.

La delega non deve essere ritirata finché il delegato opera entro i limiti di responsabilità ed autorità assegnati, non si rende responsabile di palesi inadempienze o di risultati dannosi, oppure fa cattivo uso della delega.

Esercizio: Stato attuale e piano di miglioramento sulla delega

 

Scegli uno dei tuoi collaboratori ed analizza il processo di delega da te attuato.

Nominativo collaboratore:
Cosa gli delego (attualmente):	Modifiche della delega nel cosa (aggiungere, togliere):
Come gestisco il processo di delega attualmente:	Cosa devo modificare nel processo di delega:

Conclusioni

Ricapitolando è importante:

1. definire cosa e come delegare nell’ambito di un piano predeterminato (non improvvisare);

2. definire col delegato un contratto chiaro e verificabile che sia compreso senza sollevare aspettative eccessive (contratto psicologico);

3. chiedere al collaboratore di presentare proposte di soluzioni ai problemi;

4. accettare il diverso stile di lavoro del delegato;

5. se necessario offrire aiuto e supporto senza però ritirare la delega;

6. esercitare il controllo senza invadere lo spazio di lavoro e di autonomia del delegato;

7. se il lavoro non è soddisfacente dare un feedback costruttivo chiaro e specifico relativo al lavoro, non alla persona: duri con i compiti, morbidi con le persone;

8. se il lavoro è positivo dare riconoscimenti proporzionali alla qualità e quantità del lavoro svolto in modo specifico. Evitiamo complimenti generici “Bravo” ma evidenziamo gli aspetti che abbiamo maggiormente apprezzato;

9. se la delega conduce a risultati negativi evitare interventi pesanti a caldo e in pubblico, ma affrontare il problema quanto prima con un apposito colloquio uno a uno.

La capacità di delegare efficacemente:

1. si acquista nel tempo;
   

2. si sviluppa con l’esercizio;
   

3. deve essere acquisita per piccoli passi sia dal delegante che dal delegato.