Total Reward e Work Life Balance

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Total Reward e Work Life Balance

«Tre persone erano al lavoro in un cantiere edile. Avevano il medesimo compito, ma quando fu loro chiesto quale fosse il loro lavoro, le risposte furono diverse. "Spacco pietre" rispose il primo. "Mi guadagno da vivere" rispose il secondo. "Partecipo alla costruzione di una cattedrale" disse il terzo». Peter Schultz

Alcune aziende stanno usando i fattori igienici in maniera più coinvolgente e motivante. Per far questo si adeguano all’evoluzione della società e cercano di rispondere ad alcuni bisogni che acquistano nuova potenza e centralità.

Le soluzioni adottate allargano il concetto di retribuzione ampliando la gamma e la varietà dei fattori igienici.

Il termine Total Reward sta per “premio totale”, e cerca di considerare tutti quegli elementi che non costituiscono guadagno monetario diretto, ma che possono rientrare comunque nella retribuzione perché costituiscono un “guadagno” in termine di salute, relazioni e qualità della vita lavorativa.

È un concetto già presente nel mondo industriale, dove le generazioni precedenti hanno imparato a negoziare e connettere alla retribuzione le condizioni di lavoro quali la possibilità di godere o meno di un riposo fisiologico settimanale, di non alterare i ritmi circadiani (alternanza dei turni, soprattutto nel caso di quelli notturni), di investire con fiducia nel futuro (es. acquistare una casa) grazie a coperture per malattia, infortuni e continuità di retribuzione.

Oggi il concetto si allarga non considerando più solo la salute, lo sforzo, i tempi e la fatica del lavoro, ma anche l’equilibrio fra lavoro e tempo libero.

Il Work Life Balance risponde a una nuova sensibilità sociale: alla retribuzione economica si affiancano altri “valori”, come la possibilità di godere di tempo libero, la cura della famiglia, la qualità delle relazioni sociali, il benessere e lo sviluppo personale.

In questo senso il WLB utilizza in maniera intelligente le opportunità che si aprono nel passaggio dal mondo industriale a quello dei servizi: il primo basato su gerarchia, parcellizzazione e standardizzazione di ruoli e processi, il secondo caratterizzato da decentramento decisionale, autocontrollo, diminuzione di vincoli organizzativi rigidi, autorganizzazione.

Si è compreso che è possibile attirare e trattenere le persone flessibilizzando i tempi e gli spazi di lavoro, ampliando cioè la gamma dei fattori igienici senza aumentare la contribuzione, ma intervenendo in maniera intelligente sull’organizzazione.

Per una mamma o un papà può essere importante e anche economicamente rilevante, avere un orario di lavoro elastico che permette di passare a prendere i figli all’uscita dalla scuola, o la possibilità di uno spazio nursery interno all’azienda.

Le realtà aziendali più innovative (es. Pixar, Google) permettono ai loro dipendenti di arredare e organizzare da sé gli spazi di lavoro, in modo da ricreare un ambiente familiare.

Nella catena Men’s Wearhouse (1.200 negozi sparsi in tutto il Nord America specializzati in abbigliamento maschile formale e/o da ufficio, più 490 negozi dedicati alla vendita e al noleggio di smoking) non è raro che ci sia un tavolino da ping pong montato sul piano di esposizione delle cravatte.

Secondo i dirigenti le persone passano molto tempo nell’ambiente di lavoro dei negozi, e se questo non è divertente, il lavoro può diventare monotono.

Attraverso la Work Life Balance le aziende possono al contempo aumentare la propria competitività e dare risposte positive ai lavoratori e alle lavoratrici che chiedono di poter conciliare i ruoli sociali e familiari, i tempi di lavoro con quelli di non lavoro, lo sforzo concentrato con momenti di ricreazione e divertimento.