Le persone al centro delle organizzazioni

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Le persone al centro delle organizzazioni

“I Clienti vengono dopo, la prima risorsa dell’impresa è rappresentata dalle persone che vi lavorano, dalle cui conoscenze, abilità, entusiasmo ed armonia delle relazioni dipende la forza che l’impresa saprà esprimere nel confronto con i concorrenti.

In realtà, il benessere organizzativo si riverserà nelle relazioni con ognuno degli altri soggetti diffondendosi sistematicamente e sinergicamente nel circuito relazionale dell’impresa attraverso la reputazione, aprendo così la strada al consenso.” 26

Sulla carta, siamo più o meno tutti d’accordo che le persone vanno messe al centro delle organizzazioni, valorizzate, promosse, gestite con “innovativi strumenti di management”; ma poi, nella realtà, chi lo fa realmente?

Il problema è passare dalla retorica delle buone intenzioni alle azioni concrete.

Le persone non sono il loro badge, non sono un semplice “oggetto” come una scrivania, un desk, un pc, un macchinario per la produzione.

La svolta manageriale avverrà quando nella mentalità di chi gestisce sarà ben compreso il concetto fondamentale che non è l’azienda a gestire le risorse umane ma sono le persone a gestire le risorse dell’azienda.

Questa è la vera rivoluzione copernicana che tutti stiamo ancora aspettando e che stenta ancora ad arrivare.

Proviamo a schematizzare intanto la differenza concettuale tra “risorse umane” e persone, con l’augurio che lo schema incoraggi il necessario cambiamento culturale e manageriale

 

Non c’è più alcun dubbio sul fatto che oggi ogni organizzazione deve diventare “people intensive”, vale a dire fortemente focalizzata sulle persone.

Questo riferimento all’essere umano come perno attorno al quale deve ruotare la gestione aziendale deve informare di sé ogni funzione aziendale che ha come missione quella di dare concrete risposte alle esigenze di efficienza ed efficacia dell’organizzazione stessa.

Tuttavia, l’azienda, prima di porsi come soggetto economico, deve porsi come soggetto etico con precise responsabilità sociali ed ambientali.

In qualsiasi settore operi, l’organizzazione non può considerare l’etica come un optional né reputarsi soltanto un semplice sistema di contratti.

Ogni organizzazione, dal momento che è costituita da persone, diventa un microcosmo umano la cui gestione implica l’assunzione di precise responsabilità individuali e collettive.

L’organizzazione è dunque chiamata, in quanto ordine economico di un istituto sociale, a soddisfare necessariamente le finalità economiche per le quali è stata creata e a rispondere, nello stesso tempo e senza possibilità di eluderli, a precisi ed imprescindibili obblighi sociali.

I legittimi interessi economici di aziende o nazioni non possono e non devono prevalere sui fini superiori delle persone, bensì devono trovare con questi un corretto e proficuo punto di equilibrio che consenta la soddisfazione reciproca.

L’organizzazione per le finalità dell’uomo e dei sistemi sociali e non viceversa.

Tuttavia, come sostiene Riccardo Laera “Questo è un concetto semplice e senza tempo, non legato cioè a questa o ad altra epoca; ma ciò nonostante, ancora oggi non sempre trova una concreta applicazione all’interno del mondo aziendale.

Anzi, a volte esso viene completamente disatteso e agli stessi fini economici vengono addirittura sostituite finalità di ben diversa natura”. 27

Gli stimoli, le continue sollecitazioni e l’immagine che le organizzazioni si sforzano di inviare all’esterno devono trovare un controbilanciamento nel proprio “mercato interno” dal momento che dipendenti e collaboratori vanno considerati i primi clienti dell’azienda.

In sostanza, per favorire il riallineamento tra marketing esterno e marketing interno e quindi la relativa percezione di congruenza da parte delle persone, il management deve comprendere che, se da un lato “Essere direttivi in certi casi è necessario” 28 e “ La strada del consenso non sempre è opportuno intraprenderla” 29, dall’altro lavorare sulla comunicazione interna e sulla vendita psicologica è un investimento che apporta benefici a tutti i livelli.

Il modello proposto in figura 1, dimostra che la ruota della congruenza comunicativa gira sul perno del valore aggiunto, innescando un circolo virtuoso in termini di soddisfazione, performance e corporate identity.

 

Fig. 1 Il circolo virtuoso del passaggio da risorse umane a Persone

In sintesi, la soddisfazione dei dipendenti è significativamente legata al fatto che “qualcuno di importante in azienda” avrà comunicato loro gli obiettivi da raggiungere in modo chiaro ed esaustivo, ha argomentato efficacemente il “perché” vanno raggiunti, ha creato le “giuste” condizioni psicologiche di sfida e di motivazione e si è preoccupato, se non di creare pieno consenso sugli obiettivi, almeno di ascoltare i dubbi ed i timori paventati dalle persone.

La soddisfazione è prima di tutto il risultato di un processo psicologico interno alle persone – ognuno è responsabile del proprio senso di soddisfazione rispetto al lavoro che svolge e all’organizzazione in cui opera. In secondo luogo, è strettamente connessa all’azione manageriale di come viene agita la leadership e quali modelli di comunicazione vengono veicolati all’interno dell’organizzazione.

Saper “vendere” l’azienda ai dipendenti presuppone dunque l’attivazione da parte del management di una serie di prassi comunicative e gestionali finalizzate a:

• Far ancorare psicologicamente le persone ai punti forti dell’organizzazione invitando tutti a far leva su di essi, soprattutto nei momenti di crisi e di destabilizzazione.

• Rendere l’organizzazione dinamica e luogo di apprendimento continuo.

• Stimolare, coinvolgere e far crescere le persone.

• Trasmettere la vision, la mission ed i valori connessi attraverso l’esempio, la congruenza
  comunicativa tra marketing esterno ed interno, in ogni occasione di scambio e di incontro,
  utilizzando un linguaggio scevro da falsa retorica ed artifici semantici astratti.

• Argomentare i vantaggi reali che un cambiamento, un nuovo modello organizzativo od un
  progetto di sviluppo su ampia scala apporteranno alle persone e all’organizzazione.

• Avvicinare quanto più possibile le attività formative alle dimensioni quotidiane delle
  persone

• Fidelizzare i migliori dipendenti e collaboratori, attraverso strategie di customer satisfaction
  interna.
  

In sintesi, possiamo affermare che non basta “vendere” l’azienda ai dipendenti, bisogna anche accertarsi che essi l’abbiano realmente “acquistata”!.

Il management intelligente ricerca continui feedback nell’ ambiente lavorativo e monitora costantemente i livelli di partecipazione, commitment e soddisfazione dei clienti interni al fine di operare tempestivamente azioni correttive laddove ne valuti la necessità e/o l’opportunità.

Il principio guida è il seguente: quanto più è elevato il grado di partecipazione, tanto più le persone si impegnano “nella formulazione di soluzioni innovative (...).

Questo impegno, che va a favorire la mobilitazione degli attori in un progetto comune, è potenzialmente fonte di innovazione e di creatività, tenuto conto del potenziale delle persone interessate" 30.

Tale prospettiva favorisce anche lo sviluppo di competenze come l'analisi dei problemi, la scelta di soluzioni, la messa in atto di decisioni, la valutazione dell'efficacia di queste stesse decisioni.

Inoltre, la partecipazione "contribuisce abitualmente a migliorare il clima di lavoro e le relazioni tra i lavoratori e la direzione e tra i lavoratori stessi". 31

In conclusione, che cosa occorre fare?

Sicuramente elaborare un nuovo approccio ai processi di pianificazione strategica della comunicazione, partendo dal presupposto che la definizione della mission e dei valori core ne è parte integrante, importante almeno quanto la scelta del settore business e la formulazione delle strategie di approccio al mercato.

E’ necessario dunque ripensare all’essenza della comunicazione nella sua accezione semantica di “azione che mette in comune” idee, sentimenti, emozioni, comportamenti, valori, convinzioni e finalità, da condividere attraverso continui scambi e confronti, anche accesi se questo serve a motivare e a smuovere le stagnanti acque del “quieto vivere”.

“Put People First”, metti le persone al primo posto.

Nonostante molti anni siano trascorsi dalla sua prima formulazione, il motto di Jan Carlson rimane sempre un grande suggerimento “evergreen” da mettere in pratica.

26 Tratto da “Diario di viaggio sul treno che non va in nessun posto” del Professor Claudio Baccarani. Pag.120, Giappichelli Editore, Torino, 2005

27 Intervento nella Cerimonia di Consegna del premio di Laurea “Giovanni e Gianvito Laera”, Università Luigi Bocconi, Milano, 3 maggio 2005

28 Ibidem 29 Ibidem

30 Lescarbeau R. (1994), 2003, L'enquête feed-back, Presses de l'Université de Montréal, Montréal 31 Ibidem