Umanizzare la figura del capo
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Umanizzare la figura del capo
di Stefano Greco - Consulente di direzione aziendale e formatore
Se oggi la pratica dominante del business è ancora legata all’ossessione per i risultati economici, il processo di umanizzazione della figura del capo e di conseguenza dell’organizzazione, può fare molto affinché l’umano non sia considerato soltanto, nella migliore delle ipotesi, un lato dell’impresa ma ne sia il perimetro stesso.
Un’organizzazione è di successo se contribuisce a far condividere e a spingere in avanti una conoscenza di cui l’uomo non debba mai pentirsi di essere stato artefice.
“Come è umano lei!”.
La memorabile battuta che il ragioniere Ugo Fantozzi rivolge al suo mega direttore è entrata a far parte, oltre che dell’antologia comica del cinema, anche del linguaggio o del pensiero di tutti noi nel momento in cui ci troviamo a gestire un capo che ormai di umano ha ben poco.
La sfida: verso il futuro, puntando ai valori del passato
Nell’epoca delle risorse umane, della tecnologizzazione spinta delle relazioni interpersonali che “obbliga” le persone ad iscriversi a social network e a comunicare attraverso i blog se vogliono “contare” qualcosa, umanizzare la figura del capo nelle organizzazioni rappresenta una bella sfida educativa per le università, per le business school e naturalmente per tutto il comparto della formazione manageriale in azienda.
Oggi il paradigma dello “humanistic management” vuole contrapporsi a quello dello “scientific management”, puntando a configurarsi come una vera e propria rivoluzione copernicana nel mondo globalizzato delle organizzazioni.
Grazie anche alla funzione rischiarante che la recente crisi economica ha svolto, nel senso di farci capire finalmente la differenza tra i comportamenti deliranti della finanza e quelli ispirati a concreti valori etici, termini come “humanism” e “humanitas” stanno tornando prepotentemente in voga per consentire alle persone di rispondere in modo univoco alla fatidica domanda: “Qual è lo scopo principale per cui ogni azienda esiste?”.
La meta: benessere per le persone e responsabilità sociale
Adam Smith, precursore ideologico dello scientific management, risponderebbe:
“L’utile”; mentre l’ing. Taylor inizierebbe subito a studiare i “tempi ed i metodi” necessari all’organizzazione per conseguirlo.
L’efficientismo richiesto alle risorse umane, intese alla stregua di semplici mezzi di produzione e all’organizzazione pensata come una mera quotazione in Borsa è alla base di questo paradigma che ha portato nel tempo al degrado del concetto di persona che lavora.
Ad un gruppo di operai che un giorno si affacciarono nell’ufficio dell’ingegnere, per chiedere alcune spiegazioni relative al loro lavoro, Taylor rispose secco e seccato: “Voi siete pagati per lavorare, non per pensare”.
Ancora oggi, in diverse realtà, la risposta, se non verbale almeno psicologica, che viene data alle persone che lavorano è la stessa.
Tuttavia, qualcosa sta cambiando in meglio nella percezione e soprattutto nella divulgazione dell’umanesimo nei luoghi di lavoro.
Alla domanda di prima, riguardo quale sia lo scopo principale di ogni azienda, la risposta che il nuovo paradigma fornisce in modo univoco è: produrre benessere per le persone, non solo attraverso l’offerta di prodotti e servizi utili e conformi a standard qualitativi accreditati, ma soprattutto generando attività socialmente responsabili e costruttive.
Azioni come sostenere le arti, lo sport, la salute, rispettare l’ambiente, creare solidarietà, promozioni di importanti iniziative culturali nella scuola e/o in altri contesti apparentemente distanti dall’organizzazione rappresentano le nuove frontiere dell’humanistic management.
Umanizzare dunque la figura del capo significa prima di tutto sfrondarla di tutti quegli inutili quanto pericolosi orpelli ideologici attraverso i quali molta letteratura e anche molta formazione l’hanno scolpita negli ultimi anni. Il concetto di “eccellenza nella leadership”, ad esempio, è uno di quelli che hanno contribuito ad andare in direzione opposta all’umanesimo manageriale.
In questa prospettiva, infatti, mi trovo perfettamente d’accordo con il pensiero di Filippo Ferrari il quale afferma: “L’eccellenza lasciamola ai manuali. Preferisco un capo affidabile ad uno eccellente”. Siamo dunque al nocciolo della questione.
La strategia: meno numeri e più idee
Umanizzare la figura del capo significa restituirgli, prima di tutto in termini concettuali, attributi operativi che hanno a che fare con la sfera dell’“humus” – radice etimologica latina da cui provengono le parole uomo e umano – ossia: semplicità, sensibilità, equità, relazione, empatia, compassione, dignità.
In altre parole, bisogna riavvicinare la letteratura e la formazione manageriali alla quotidianità e all’umanità dei contesti lavorativi.
A volte, esiste uno scollamento concettuale forte tra quello che viene detto nei convegni e la realtà vissuta dalle persone ogni giorno nelle organizzazioni.
Bisogna lavorare ancora molto per stemperare la fredda logica dei numeri, la ferrea razionalità attraverso cui i manager sono chiamati, volenti o nolenti, a gestire le organizzazioni in completa antitesi rispetto a quello che invece dipendenti e collaboratori si aspettano da loro: ascolto, relazione, supporto, comunicazione chiara e puntuale, atteggiamenti coerenti, valutazioni imparziali, crescita personale e professionale.
Se oggi la pratica dominante del business è ancora legata all’ossessione per i risultati economici, il processo di umanizzazione della figura del capo e di conseguenza dell’organizzazione, può fare molto affinché l’umano non sia considerato soltanto, nella migliore delle ipotesi, un lato dell’impresa ma ne sia il perimetro stesso.
“Sono io che uso il budget e non il budget ad usare me”, ha detto intelligentemente una titolare di una filiale di una banca in un recente seminario di formazione.
Per un capo umano, l’obiettivo economico è semplicemente uno strumento di gestione, un mezzo e non un fine.
Il martellamento comunicativo e psicologico sul raggiungimento degli obiettivi è diventato un leitmotiv di molte culture organizzative. Le persone sono sature di messaggi sulla necessità/opportunità di raggiungere i risultati nel breve e nel brevissimo termine, senza peraltro ricevere adeguati supporti e/o utili informazioni per conseguirli.
Il modello umanistico di impresa
Il problema che oggi si pone in azienda non è tanto quello del “dove vogliamo andare” – gli obiettivi da raggiungere – quanto il capire “come faremo per arrivarci”, “quali strade seguiremo ed in compagnia di chi”.
In sostanza, l’invito che l’humanistic management rivolge ai manager di ogni grado e livello è: meno numeri e più idee, meno statistiche e più esperienze di prima mano.
Il salto mentale da compiere è notevole ma il gioco vale sicuramente la candela.
Evidenziamo tale passaggio epocale nel seguente schema:
- modello dello scientific management“Io comando – tu esegui”;
- modello della leadership“Io ti conduco – tu mi segui”,
- modello umanistico “Io ti rispetto e ti valorizzo come persona – tu partecipi con soddisfazione”.
Il concetto di rispetto delle persone è dunque al centro del modello umanistico di impresa.
Per un capo umano, preservare la dignità degli individui – nel senso latino di “dignitas”, valore – è prioritario in tutte quelle scelte che poi avranno una conseguenza o un impatto su tutti – le persone, l’azienda – e su tutto – l’ambiente naturale e sociale.
Leggiamo un esempio applicativo del modello umanistico:
"Nella mia vita ho sempre coltivato un sogno: quello del lavoro utile per un obiettivo importante.
Sentivo che il "profitto d'azienda", da solo, non bastava a realizzare questo mio sogno, e che un fine più alto doveva essere ricercato.
La spiritualità dei grandi pensatori del passato, dei santi e dei poeti, al di là dei dogmi e delle discipline, indicava senza ombre e senza eccezione un unico valore davvero grande: quello dell'uomo.
Ho ascoltato la parola "sapiente e commossa" di San Francesco, Socrate, Seneca, e ho capito che il valore economico è nullo senza quello umano, dal quale pertanto il primo non può prescindere.
Soltanto riconoscendo la natura spirituale della realtà umana è possibile assegnare all'uomo, nel mondo, il suo giusto ruolo, e capirne la vera dimensione.
Il lavoro, inteso così come espressione del valore umano, diviene anch'esso partecipe di spiritualità, e consegue il fine superiore del vero bene, anche attraverso il rispetto rigoroso dell'azienda.
Tutto questo, che permette di recuperare le guide infallibili della passione, del coraggio e della serenità, è quanto io concepisco come "impresa umanistica".
Le parole di Brunello Cucinelli, un imprenditore che circa venti anni fa acquistò un borgo medievale in Umbria trasformandolo in una fabbrica mantenendone la bellezza, le strutture originarie ma adattandolo a luogo di lavoro, sintetizzano in modo egregio il modello dell’humanistic management.
Oggi i concetti chiave di tale paradigma confluiscono operativamente nelle classifiche dei “great place to work” – i migliori luoghi di lavoro – a cui molte aziende partecipano e nello sviluppo della “ecoleadership”, ossia l’attuazione di una modalità manageriale focalizzata sull’impatto che i capi hanno sul loro ambiente di lavoro, non solo in termini relazionali e comunicativi ma anche a livello di attenzioni ergonomiche, di sicurezza e di prospettive di benessere dei lavoratori.
Mentre per molti lavoratori “il lunedì arriva sempre di domenica pomeriggio”, come direbbe l’artista Massimo Lolli, per quelli che invece lavorano in imprese umane il lunedì mattina è l’occasione per iniziare la settimana con il buon umore e la socialità portata da un capo che fa trovare brioche calde e caffé per tutti, da gustare insieme prima di tuffarsi a capo fitto nell’operatività.
Se volessimo sintetizzare le tre caratteristiche psicologiche fondamentali che un capo può sviluppare per umanizzare la sua figura e farsi ricordare nel tempo come una persona di valore prima ancora che come un manager capace, annoteremmo senza dubbio la semplicità, la sobrietà e la temperanza.
La semplicità è la capacità di farsi capire da un numero sempre più elevato e variegato di persone – dipendenti, collaboratori, fornitori, clienti, cittadini – al fine di semplificare la vita sul lavoro, snellire la burocrazia, facilitare la comprensione di messaggi, comunicazioni ed informazioni. Insomma, un capo “user friendly”, che opera all’interno di un’organizzazione piatta ma non appiattita oppure snella ma non anoressica!
La sobrietà da intendere invece come requisito imprescindibile di una autentica responsabilità e solidarietà, di un’etica personale che sia in grado di assorbire e/o controbilanciare efficacemente quella “libido dominandi” – come già la conoscevano gli antichi – che può prendere il sopravvento in modo distruttivo in chiunque ricopra posizioni di potere.
Ultima, ma sicuramente non da meno, la temperanza.
Tale virtù indica la capacità di un capo di saper mediare tra il timore e l’audacia, di trovare una via di mezzo tra il saper aspettare e l’uscire allo scoperto, di raggiungere l’equilibrio tra lo schema noto e la sperimentazione del nuovo.
Queste tre caratteristiche possiamo farle confluire in quella che possiamo definire la “reshaping skill”, la competenza basilare richiesta ad ogni manager che voglia realmente essere innovativo, vale a dire la capacità di rimodellarsi costantemente come essere umano e rimodellare l’organizzazione in funzione di evoluzioni personali e di scenario, considerando il governo della complessità come un banco di prova quotidiano e le “crisi” come situazioni in cui bisogna saper prendere decisioni orientate a costruire benessere e a mantenere i valori umani.
Come il PIL non può assolutamente essere considerato un indicatore di benessere di una nazione, perché “misura tutto tranne la felicità delle persone” (J. F. Kennedy), così il valore azionario di un’impresa non può essere assunto come indicatore principale del suo successo sul mercato.
Se un impresa è di successo, lo dovranno dire soltanto i dipendenti, poi i clienti ed infine la collettività dal punto di vista del benessere prodotto, della reale utilità di prodotti e servizi offerti, nel totale rispetto dei diritti umani e dell’ambiente.
Un’organizzazione è di successo se contribuisce a far condividere e a spingere in avanti una conoscenza di cui l’uomo non debba mai pentirsi di aver prodotto.
Da oggi in poi, la password per entrare nel nuovo paradigma organizzativo sarà “health care management”, ovvero manager che si prendono cura della propria umanità e di quella degli altri nei luoghi di lavoro e non solo.
E nei confronti di chi non si allineerà a questa prospettiva, anche il cestino dell’ufficio sarà autorizzato a rispondere: “Io mi rifiuto!”.