Conclusioni

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Conclusioni

Se l’opportunità non bussa, costruisci una porta
Milton Berle

Nella gestione del team a distanza, non ci sono soltanto le competenze trasversali, ma anche le criticità trasversali!

L’obiettivo di ogni responsabile è quello di presidiarle costantemente nel tempo. Vediamo quali sono le quattro “tenute” più importanti:

• Tenuta del team
• Tenuta delle infrastrutture tecnologiche
• Tenuta del bilanciamento tra distanza e presenza
• Tenuta della leadership

Per la tenuta del team, sarà necessario che ognuno padroneggi un elevato livello di intelligenza emotiva intrecciato con capacità comunicative e di destrezza digitale.

Bisognerà saper gestire il conflitto a distanza, con modalità relazionali che tengano conto della mancanza di fisicità dei rapporti e degli scambi. Le infrastrutture tecnologiche dovranno seguire le evoluzioni degli scenari e rendersi sempre fruibili nel modo più semplice possibile.

Nel bilanciamento tra distanza e presenza, saranno necessarie una serie di accortezze quali:

✓ Preparare il rientro nei luoghi di lavoro tenuto conto degli shock (fuoriuscita e rientro) subiti dalle persone che hanno innalzato il livello dello stress fino ad un picco inedito per la stragrande maggioranza di noi.

✓ Nella gestione del lavoro a distanza, attenzione a non trasformare lo smart working in “extreme working”:
- orario di lavoro: 8.00 – 20.00 (e oltre)
- sempre connessi
- bombardamento di notifiche e email
- sensazioni sgradevoli da “paradiso perduto” – il proprio luogo di lavoro, la scrivania, la mensa, la pausa caffè con i colleghi
- paure o paranoie del tipo: mi licenzieranno? Perché devo stare a casa proprio io? (e non il collega?)
- sentirsi in qualche modo costretti ad essere sempre a disposizione, magari a causa di un sottile senso di colpa nello stare tranquilli a casa

Per dimostrare una buona tenuta, la leadership – intesa sia come direzione aziendale, sia a livello di singolo responsabile, dovrà:

- Progettare il cambiamento non per azioni spot ma come frutto di una strategia
- Ricordare a tutti che lo strumento tecnologico non è un surrogato della presenza ma è un’altra cosa completamente diversa
- Allenare le persone, attraverso specifici interventi formativi, a riconoscere e gestire le caratteristiche dei cambiamenti in atto e i loro impatti sull’ambiente di lavoro. Il problema, infatti, non è il lavoro a distanza di per sé ma la portata del cambiamento innescato da questa nuova forma di lavoro, per velocità, pervasività ed esito indeterminato.
- Studiare soluzioni gestionali per compensare l’assenza di tutta l’emozionalità che soltanto il mondo fisico in presenza è capace di offrire alle persone.
- Far coincidere quanto più possibile lo smart working con il team working:
Far cooperare le persone in modo coordinato per ottenere risultati sempre più ambiziosi, con sincronia e convergenza.
- Aiutare tutti ad affrontare i soliti problemi di sempre ma in uno scenario inedito