Favorire il bilanciamento tra lavoro in presenza e lavoro a distanza

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Favorire il bilanciamento tra lavoro in presenza e lavoro a distanza

La saggezza non è altro che la scienza della felicità. Denis Diderot

L’obiettivo manageriale di tutte quelle organizzazioni che possono lavorare in modalità a distanza è, nell’immediato, quello di strutturare l’esperienza di lavoro in una forma “ibrida”, ovvero che preveda una composizione bilanciata tra lavoro in presenza e lavoro a distanza. La percentuale di tale composizione va studiata e progettata caso per caso. Il principio regolatore di cui comunque tenere conto è che la quota di lavoro in presenza dovrà servire per assorbire gli aspetti del lavoro da casa che creano maggior disagio come la dilatazione del tempo di lavoro e i problemi di convivenza tra la componente familiare e quella professionale.

La parte di lavoro a distanza servirà invece a sfruttare i vantaggi in termini di abbattimento dei costi, dei tempi di spostamento e aumento di autonomia e capacità di autoregolazione nel lavoro. In prospettiva, il lavoro a distanza potrà configurarsi come un “everywhere working”, ovvero le persone che si scelgono il luogo dove lavorare. Non solo la propria abitazione di residenza. Per esempio, un co-working economico e funzionale vicino casa oppure sfruttare la seconda casa in montagna, al mare, in campagna o in un antico borgo tranquillo. Naturalmente, ogni scelta è in funzione delle tante variabili in gioco a livello delle persone e della complessità organizzativa.

Favorire il bilanciamento tra lavoro in presenza e lavoro a distanza

Esercizio: stimoli per la riflessione operativa

1. Come prevedere gli esiti di questo bilanciamento? Quali indicatori di successo possono essere definiti? Come utilizzare poi le evidenze che emergeranno?
2. Come progettare la composizione? Con quale percentuale di tempo?
3. Come ridisegnare l’assetto organizzativo alla luce di questa prospettiva da attuare subito?
4. Quali sono i punti di forza sui quali possiamo far leva, anche sulla base delle esperienze vissute in questo periodo in azienda?
5. Quali sono invece i punti deboli o le carenze da colmare?

A questi stimoli per la riflessione, aggiungiamo anche quelli che pone Gabriele Gabrielli (HR On Line n. 24 anno 2020 https://www.aidp.it/hronline/2020/12/24/sta-andando-bene-o-malebr-come-vivono-manager-e-collaboratori-il-remote-working.php):

1. Per quanto tempo sarà sostenibile lavorare senza prossimità e senza poter contare sullo scambio informale di idee e la condivisione di emozioni?
2. Come ricostruire spazi fisici nei quali coltivare forme nuove di complicità?

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