L’ABC dell’autorevolezza: fare quello che si predica

Autorevolezza:

Una definizione sintetica di autorevolezza è la seguente: FARE quello che si PREDICA!

L’esempio è leadership. Albert Schweitzer

Sarà il novello capo, con i suoi atti e comportamenti, a guadagnarsi quello su cui la stessa Direzione non può dare che un supporto indiretto: la sua autorevolezza agli occhi dei suoi collaboratori.

Il che vuol dire: comportarsi in maniera coerente con le regole, i valori e le aspettative che vogliamo siano adottati dai nostri collaboratori.

  • Essere corretti se vogliamo correttezza.
  • Dare fiducia ed essere collaborativi se vogliamo un clima di fiducia e collaborazione, ecc.Siamo autorevoli quando il nostro comportamento è coerente con i principi, i valori che chiediamo di adottare agli altri.
    • Urlare: “QUI NON SI URLA!!!”… non è un buon esempio di coerenza…
    • “Bip, bip le parolacce non si dicono!!!”.Per essere autorevoli è opportuno chiarire prima di tutto a se stessi che cosa richiede il ruolo di “capo” (team leader, manager, ecc.) e come si vuole interpretarlo, cioè quali sono i principi, i valori e le azioni che si vogliono mettere in campo per organizzare il proprio lavoro e quello degli altri. L’obiettivo di questo manuale è aiutarti a chiarire, prima di tutto nella tua testa, che cosa fa lo Stra-Manager e quali sono le caratteristiche di un ruolo manageriale, per poi passare questo modello ai tuoi collaboratori attraverso la tua “intenzionalità”, cioè l’intenzione che c’è dietro i tuoi atti, esempi, azioni.L’autorevolezza come coerenza fra comportamento e parole è secondo noi la caratteristica necessaria alla base di qualsiasi tipo di leadership. Ecco alcuni esempi di definizioni di leadership:
      • la forza di guidare le persone verso l’obiettivo;
      • creare un mondo cui le persone desiderano appartenere;
      • la capacità di condurre un individuo od un gruppo al raggiungimento dei risultati attesi;
      • l’influenza esercitata da una persona su altre persone attraverso l’espressione di competenze specialistiche e/o di caratteristiche personali;
      • l’arte di mobilitare le energie fisiche e psicologiche di gruppi di persone al fine di raggiungere degli obiettivi;
      • accrescere le possibilità di individui e gruppi di influenzare costruttivamente la propria vita, attraverso lo sviluppo delle proprie potenzialità e di un più forte senso del sé in rapporto con il mondo.

Autorevolezza: due diverse forme di autorità:

A grandi linee sono state considerate tradizionalmente due forme di leadership o attitudine al comando:

  1. quella imposta con la forza, che è indipendente dalla volontà dei sottoposti;
  2. quella di gran lunga più efficace, che fa leva sull’accettazione.

Nell’idea di autorità, nel senso della leadership al punto 2, si annida l’idea di servizio, cura, collaborazione. L’autorità è quella di chi è investito di poteri e funzioni di comando; chi è considerato autorevole si è guadagnato credito e competenze sul campo, perché ha saputo mettersi al servizio di qualcosa di “più alto”, al di là di interessi particolari e personali (di un gruppo, di una finalità, di una missione/visione…). È così per esempio che si creano i leader informali all’interno di un gruppo: non sono stati investiti ufficialmente di autorità, ma i componenti del team gli riconoscono capacità di direzione e mediazione.

Le due forme di autorità producono effetti diversi sugli individui su cui si esercitano:

  • l’autorità basata sulla forza e la gerarchia ottiene accettazione passiva;
  • l’autorità basata sull’autorevolezza produce coinvolgimento e interna motivazione.

A livello etimologico tutti i termini che hanno a che fare con autorità/ autorevolezza derivano da “autore”, dal latino “auctore”, dello stesso tema di “auctus”, participio passato di “augeo”, che vuol dire “accresco, faccio prosperare”. Nella leadership come autorevolezza è insito dunque il tema della crescita e dello sviluppo. Per questo i grandi capitani d’industria si vantano a volte di saper fare un’unica cosa nella vita: circondarsi delle persone giuste e contribuire attraverso il loro sviluppo alla crescita dell’azienda e alla creazione di ricchezza.

Entrambe le forme di autorità richiedono l’elemento fondamentale del riconoscimento, altrimenti l’autorità di comando si trasforma in costrizione e spinge alla ribellione. Il momento di insediamento nel ruolo è quindi fondamentale, perché è da qui che il nuovo capo comincia a farsi “riconoscere”. Il capo di fresca nomina comincia per forza di cose con l’autorità basata sulla gerarchia: l’autorevolezza richiede tempo, quello degli atti e delle azioni da realizzare. Nel caso di promozione interna il nuovo capo si troverà comunque a ripartire da zero: anche se era il leader informale del gruppo, avrà sempre bisogno di tempo per dimostrare le qualità legate all’esercizio di un ruolo nuovo in cui per forza di cose comincia da “principiante”. Il capo promosso internamente può vedere moltiplicarsi le sue difficoltà se la direzione non dedica il giusto tempo al processo di investitura nel ruolo, cioè alla presentazione al resto del gruppo del nuovo capo e di ciò che ha portato alla decisione della sua nomina (attese, obiettivi, strategie, politiche aziendali, ecc.).

Abbiamo incontrato tanti capi informali o di fresca nomina le cui difficoltà di riconoscimento da parte dei collaboratori sono cominciate per una non adeguata gestione della fase di investitura da parte del vertice aziendale.

Per maggiori informazioni: www.olympos.it

Formazione aziendale

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Inserire la settima marcia nel lavoro!

Le cose migliori si ottengono solo con il massimo della Passione. Johann Wolfgang von Goethe

Sia che si tratti di un hobby o lavoro, quando manca la “settima marcia”, rappresentata dalla Passione per l’attività svolta, non si mette in campo il meglio di noi stessi. Troppo spesso le persone e/o team lavorano con il “freno a mano tirato”: le energie vengono sprecate in conflitti interni (es. reparto tecnico vs reparto commerciale, Direzione centrale vs sedi periferiche, Capo vs collaboratori, ecc.), invidie, lotte di potere, dinamiche da “condominio” o semplicemente ci si limita a fare il minimo sindacale senza alcun entusiasmo in attesa delle 17, del week end e delle vacanze con la conseguente sindrome da rientro al lavoro. Il lavoro diventa per le persone un “male inevitabile” e non una fonte di stimolo, di Passione e di divertimento!

Tutte le persone e i team di lavoro hanno sempre e comunque potenzialità enormi. Il principale ruolo di un manager straordinario (Stra-Manager) è quello di riuscire ad appassionare i collaboratori al lavoro. Direzione, quadri intermedi, impiegati, operai e/o altri ruoli aziendali non hanno obiettivi tra di loro in conflitto: un’azienda che va bene cresce creando occupazione, benessere e opportunità per tutti. Nella maggior par- te dei casi i responsabili da noi incontrati hanno già compreso che coinvolgere e motivare non è solo un’inclinazione personale o una questione di buon senso, ma un vero e proprio mestiere. Un mestiere che si apprende sul campo ma per il quale è richiesta anche un’adeguata preparazione.

In questo manuale troverai quello che ti serve per diventare esperto del mestiere di Stra-Manager: oltre alla conoscenze ti forniremo esercizi e tanti strumenti pratici da applicare per metterti alla prova, crescere e migliorare.

Il manuale si articola in due parti:

  1. lo Stra-Manager e la motivazione 3.0: comprendere come funziona la motivazione umana, quali possono essere le convinzioni limitanti/potenzianti a questo proposito, casi aziendali;
  2. la cassetta degli attrezzi dello Stra-Manager: cosa fare e come agire.

Programmare un corretto processo di inserimento e gestione collaboratori con gli strumenti tecnici correlati. Programmare il proprio lavoro di Stra-Manager e quello del team. Strumenti e modelli per comunicare in maniera efficace con i propri collaboratori e creare un ambiente di lavoro altamente motivante.

Un grazie ai 3 figli di Gianluca (Alice, Alessandro e Massimiliano) che entusiasti della Vita dicono spesso Stra-bello, Stra-buono, Stra-forte, Stra-su- per, Stra-bravo… per sottolineare l’eccellenza di una situazione facendoci così venire l’idea del neologismo Stra-Manager per sottolineare il Manager Straordinario in grado di appassionare i collaboratori al lavoro!

Buona lettura e buon lavoro!
Gianluca Gambirasio e Alfonso Miceli

www.olympos.it

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