come Delegare ai collaboratori

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Questo articolo è tratto dal libro:

Più risultati in meno tempo

"Più risultati in meno tempo: come migliorare la gestione delle proprie attività lavorative" di Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli 2007

 

Libro

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Gestione del tempo: delegare ai collaboratori

Delegare ai collaboratori

«Se vuoi un anno di prosperità, fai crescere il grano; se vuoi dieci anni di prosperità, fai crescere gli alberi; se vuoi cento anni di prosperità, fai crescere le persone». Proverbio cinese

Gestire con efficacia il processo di delega rappresenta uno dei segreti dei manager di successo. È il manager che sceglie perché, a chi, come, quanto e quando delegare. Il manager non è solo responsabile della propria gestione delle attività ma anche di quella delle persone che fanno parte della sua squadra.
Nella definizione di Peter Drucker: “il management è il conseguimento di obiettivi tramite terzi”, si sottolinea la centralità della delega.
La delega può riguardare:

  • compiti (cose da fare): il capo si limita a far fare un insieme di attività ai suoi collaboratori stabilendone il relativo piano d’esecuzione (cosa, come e quando agire). Ad esempio archiviare in ordine di data le proposte inviate, eliminare i documenti cartacei più vecchi di dieci anni;
  • decisioni (cose da decidere e da fare): il capo attribuisce temporaneamente una responsabilità gestionale specifica (e la relativa autorità) a un collaboratore per raggiungere obiettivi specifici. Dopo aver condiviso l’obiettivo e i limiti della delega, il collaboratore è lasciato libero di scegliere le strade per raggiungere il risultato prefissato. Ad esempio riorganizzare il sistema di archiviazione e i relativi processi.

Occorre in ogni caso stabilire le modalità di controllo che il capo effettuerà sul lavoro svolto dal delegato.

Alcune domande che un manager deve periodicamente porsi sono:

  • ho un giusto equilibrio nel mio tempo dedicato alle attività strategico - tattiche rispetto a quelle operative?
  • Quali tra le attività che svolgo non dovrebbero essere da me fatte?
  • Quali sono le attività che dovrei fare e che non sto facendo per mancanza di tempo?
  • Sto facendo crescere le conoscenze, le competenze e le capacità dei miei collaboratori?

È utile il ricorso alla delega quando:

  • si è assillati da troppe attività operative, esecutive e/o di routine;

  • vogliamo poter andare in vacanza e/o assentarci dalla sede di lavoro senza causare un’interruzione o un rallentamento nel flusso di lavoro;

  • esistono attività che i nostri collaboratori possono fare meglio di noi e/o con minori costi per l’azienda;

  • stiamo lavorando con un ritmo ed un carico di lavoro troppo intenso che rischiamo di non riuscire più a sostenere;

  • è necessario dedicarsi ad attività maggiormente strategiche e di pianificazione, liberandosi da incombenze operative;

  • la mole di lavoro è cresciuta e non possiamo più gestire tutto in autonomia;

  • vogliamo far crescere la professionalità dei nostri collaboratori;

 

Esercizio: Autodiagnosi utilizzare la delega

Questo strumento di autodiagnosi è utile a comprendere quanto siamo propensi a utilizzare correttamente il processo di delega.
Attribuite ad ognuna delle affermazioni seguenti il vostro giudizio di vero o falso.

 

VERO

FALSO

  • Il manager deve controllare strada facendo il delegato e non solo alla fine.

 

 

  • Bisogna delegare ai collaboratori solo attività poco importanti e marginali.

 

 

  • Con la delega siamo sempre sicuri del rischio che assumiamo.

 

 

  • Se la delega si risolve in un fallimento, è responsabile il delegato per non aver agito correttamente.

 

 

  • Spesso si fa prima a fare direttamente le cose che a delegarle.

 

 

  • Il delegante deve controllare tutte le attività svolte dal delegato.

 

 

  • La delega è inutile per le attività che sappiamo fare bene da soli e velocemente.

 

 

  • La nozione di controllo è contraria allo spirito di fiducia alla base del processo di delega. O ci si fida o non ci si fida.

 

 

  • Il delegato può commettere errori.

 

 

 

  • La delega deve prevedere un riconoscimento economico al delegato.

 

 

  • La delega è possibile solo se si hanno a disposizione validi collaboratori.

 

 

  • La delega consente al capo di vantarsi dei successi e di scaricare sui collaboratori la colpa dei fallimenti.

 

 

  • Il capo che delega troppo rischia di vedersi superato dai propri collaboratori.

 

 

  • Se il delegante commette un errore occorre ritirare immediatamente la delega.

 

 

  • La delega consente al delegante di risparmiare tempo.

 

 

  • In caso di un importante imprevisto deve essere il delegato ad informare tempestivamente il delegante.

 

 

  • Se la delega fallisce la responsabilità è condivisa tra delegante e delegato.

 

 

  • Possiamo delegare tutto.

 

 

 

  • La gran parte dei collaboratori teme l’autonomia e tende ad evitare responsabilità.

 

 

  • Delegare significa lasciare sempre ad un collaboratore una parte del proprio potere gerarchico.

 

 

Interpretazione dei risultati

Utilizzando la seguente griglia di correzione, attribuite 1 punto ad ogni risposta esatta e 0 punti ad ogni risposta sbagliata. Sommate i punti delle risposte corrette.

Domanda

VERO

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Punteggio totale:

 

  • Punteggio totale inferiore od uguale a 5: assenza di un corretto processo di delega.
  • Punteggio totale da 6 a 10: buoni margini di miglioramento nella gestione della delega..
  • Punteggio totale da 11 a 15: buon livello di utilizzo della delega.
  • Punteggio totale da 16 a 20: delega efficace.

 

Il processo di delega

«Se risultasse necessario assegnare incarichi a persone inefficaci, affidategli compiti non determinanti per i risultati». Marco Ungarelli

Tre elementi indispensabili nella delega di decisioni sono:

  • Responsabilità del capo e del collaboratore e non solo del collaboratore:

delegare decisioni ad un collaboratore, non significa rinunciare alle proprie responsabilità. Se infatti la delega si concretizza in un fallimento, la responsabilità è anche del capo avendo mal gestito le diverse fasi del processo di delega. La responsabilità è condivisa tra capo e collaboratore.

  • Delegare decisioni e non solo attività:

dopo aver comunicato gli obiettivi da raggiungere ad un collaboratore il manager lo deve rendere autonomo per quanto riguarda la loro realizzazione. Esiste una delega effettiva quando ad esempio il Responsabile del Personale delega ad un suo collaboratore l’attività di ricerca e selezione di una società di consulenza per l’effettuazione di un corso di formazione sulle tecniche di vendita, dopo averne condiviso le linee guida. Non esiste delega di decisioni se al contrario il Responsabile del Personale suggerisce le aziende da contattare, prende parte ai colloqui, legge e seleziona le offerte ricevute e prende lui la scelta finale.

  • Controllare i risultati strada facendo e non solo alla fine:

nel corso del processo di delega il capo deve tenere sotto controllo l’andamento dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi concordati (analisi stato avanzamento lavori), per eventualmente definire insieme al delegato opportune azioni correttive e/o di sostegno.

Fig. 14 – Il processo di delega

Fase 1: la valutazione del carico di lavoro
Prima di assegnare una delega devono essere analizzati e valutati i carichi di lavoro del manager e dei collaboratori. Occorre evitare il rischio di sovraccaricare eccessivamente il delegato con il rischio di causare una perdita di efficienza nell’intero gruppo di lavoro e/o rompere gli equilibri.

Fase 2: la definizione degli obiettivi
Lavorare su obiettivi chiari consente di esplicitare le aspettative, di pianificare le attività di delega e di dare la giusta priorità agli impegni.
Avere aspettative elevate favorisce nel collaboratore comportamenti coerenti con le aspettative. Occorre rimanere nell’ambito di un obiettivo ambizioso ma nello stesso tempo raggiungibile per non scoraggiare il collaboratore.

Fase 3: l’esame del lavoro da svolgere e delle risorse necessarie
Si devono analizzare le attività sottese nella delega. Dato che la delega richiede la presa di decisioni e l'esercizio di iniziative, essa deve prevedere l’autorità di prendere tali decisioni e la responsabilità per i risultati. Devono essere assegnate le risorse necessarie per portare a termine il lavoro. Una delega priva delle necessarie risorse è inefficace; ad esempio, se un compito delegato richiede l'esborso di denaro, l'uso di informazioni, di tempo, di persone e di attrezzature per essere portato a termine, occorre delegare l'autorità di spendere il denaro, di avere accesso alle informazioni necessarie, di adoperare il tempo e le attrezzature, e di dirigere il personale interessato.

Fase 4: colloquio strutturato tra capo e collaboratore per la definizione dei vincoli e delle risorse

Durante il colloquio dobbiamo verificare che il delegato abbia chiaramente compreso il contenuto ed i limiti della delega (contratto psicologico).

Lo scopo del colloquio di delega è fare chiarezza tra capo e collaboratore su come deve essere la prestazione attesa. In tale colloquio devono essere presenti i seguenti elementi:

  • condividere il risultato atteso;
  • individuare le risorse disponibili da utilizzare;
  • definire i vincoli e i limiti della delega;
  • stabilire gli spazi di autonomia e di responsabilità;
  • stabilire quali informazioni dare agli altri collaboratori. Occorre presidiare con attenzione la comunicazione interna per gestire proattivamente eventuali criticità, tensioni, invidie che potrebbero nascere all’interno del gruppo di lavoro;
  • definire le modalità di controllo;
  • evidenziare i vantaggi per il collaboratore.

 

Fase 5: il controllo
Controllare significa verificare l’adeguatezza della prestazione (risultati conseguiti) rispetto alla responsabilità affidata (obiettivi affidati). I dipendenti svolgono delle attività soggette al controllo del proprio capo, è questo il senso della responsabilità. Occorre adattare il controllo al grado di maturità e di autonomia del collaboratore. Se il controllo è troppo frequente, il dipendente è portato a ritenere che la delega nominale sia stata di fatto annullata. Se il controllo si esercita ad intervalli troppo lunghi rispetto alle capacità del sottoposto, c’è il rischio che questi non si senta sufficientemente supportato dal proprio capo e/o di accorgersi troppo tardi di errori commessi. Un’attività di controllo non ben definita fin dall’inizio e/o mal esercitata rischia di rendere inefficace l’intero processo di delega.
Il capo deve essere sempre disponibile a supportare il collaboratore, non può mai privarsi dell’obbligo di rispondere; se lo fa non sta delegando ma sta scaricando grattacapi sul collaboratore.
La delega non deve essere ritirata finché il delegato opera entro i limiti di responsabilità ed autorità assegnati, non si rende responsabile di palesi inadempienze o di risultati dannosi, oppure fa cattivo uso della delega.

 

I benefici e gli ostacoli della delega

«Colui che non lascia niente al caso raramente farà cose in modo sbagliato, ma farà molte poche cose». George Faville Halifax

Un classico esempio di criticità che si riscontra nelle aziende:
Il manager: <<Sono molto deluso dal comportamento di Michele, ho fissato con lui gli obiettivi in modo molto chiaro e preciso, e ho controllato i risultati dopo un mese di attività. Come al solito, sono dovuto intervenire in prima persona. Alla fine sono io il responsabile ultimo delle attività e non posso permettere che si facciano certi errori grossolani. A Michele tanto non interessa, perché comunque quello che ci rimette la faccia davanti alla Direzione sono sempre e solo io! È inutile, se le cose non le faccio io nascono sempre dei problemi e i risultati sono sempre inferiori alle aspettative. A volte mi chiedo se lo faccia di proposito…>>.
Il collaboratore: <<Il Dr. Martini mi ha assegnato degli obiettivi in modo generico e mi ha anche detto che ero responsabile del loro raggiungimento. Ma, come sempre vuole che tutto venga fatto come lo farebbe lui. Se non mi lascia libero di scegliere, a questo punto perché non lo fa’ direttamente lui? Dice sempre di essere un manager che delega molto ai suoi collaboratori, in realtà non delega un bel niente! Il suo sogno sarebbe di avere dei cloni e non dei collaboratori. Sono stanco di questa situazione…>>.

 

L’attività di delega si gioca sovente sul delicato equilibrio tra la libertà d’azione del delegato e il controllo esercitato dal delegante.

La delega, se correttamente gestita, consente di offrire vantaggi sia al manager che ai suoi collaboratori:

il capo ha più tempo per occuparsi di compiti e attività cruciali per il suo ruolo;

permette al capo di motivare, stimolare e gratificare i collaboratori;

è possibile coinvolgere e responsabilizzare maggiormente i collaboratori sul conseguimento dei risultati aziendali;

favorisce nei collaboratori la disponibilità ad assumersi delle responsabilità e ad aumentare il proprio grado di autonomia;

l’assenza anche imprevista del manager non compromette lo svolgimento del lavoro;

migliora la pianificazione, l’organizzazione e la distribuzione dei carichi di lavoro all’interno del gruppo di lavoro;

testando sul campo le capacità e le competenze dei collaboratori, si accelera il processo di sviluppo delle loro capacità professionali.

Alcuni preoccupazioni del manager nei confronti del processo di delega possono essere:

  • diffidenza nei confronti delle idee degli altri e del diverso loro modo di agire. Delegare implica accettare che le attività vengano portate a termine in un modo diverso da come lo faremmo noi;
  • mancanza di fiducia nei collaboratori;
  • affrontare un cambiamento rispetto alla routine e alle abitudini ormai consolidate;
  • dover dedicare più tempo in occasione dell’inizio del processo di delega rispetto all’esecuzione diretta: “faccio prima a farlo io che a farlo fare…”. Quanto sarà il tempo che riusciremo a risparmiare in futuro una volta che il processo di delega avrà avuto successo?;
  • paura del confronto della propria prestazione rispetto a quella del collaboratore, che naturalmente può anche essere migliore rispetto alla nostra;
  • perdita del controllo della situazione;
  • timore circa le possibili conseguenze di un insuccesso.

Alcune remore del collaboratore nei confronti del processo di delega possono essere:

  • carenza di un adeguato supporto del capo in caso di difficoltà;
  • bassa fiducia e stima nei confronti del manager;
  • paura delle critiche e delle valutazioni negative, esponendosi ad un rischio maggiore;
  • timore delle gelosie dei colleghi;
  • mancanza di autonomia reale nel prendere le decisioni;
  • affrontare un cambiamento / una novità;
  • esporsi ad un carico di lavoro superiore;
  • assumersi responsabilità maggiori rispetto a quante previste dal proprio ruolo con conseguente sensazione di insicurezza;
  • mancanza di un adeguato riconoscimento economico per quanto svolto;
  • sensazione di scarsa preparazione ed esperienza;
  • sfiducia per precedenti esperienze negative di delega, personali e/o di altri colleghi.

 

La maturità e la motivazione dei collaboratori

«Un uomo incapace di avere visioni non realizzerà mai una grande speranza né comincerà mai alcuna grande impresa».Thomas Woodrow Wilson

L’efficacia della delega dipende anche dalla maturità e dalle motivazioni dei collaboratori a disposizione del manager.
Secondo la teoria sul bisogno di motivazioni di David McClelland (1961):

  • gli individui che mirano a fare carriera (high performers) preferiscono ricevere deleghe su attività anche poco strutturate, ma con obiettivi e responsabilità ben precise, in modo che i feedback sulla loro performance siano misurabili e ben definiti.
  • Gli individui con minori aspirazioni lavorative (low performers) preferiscono un maggiore livello di dettaglio su come svolgere ogni singolo compito. In genere secondo quest’ultima tipologia di collaboratori, è più semplice conseguire risultati positivi quando gli standard sono specifici.

Tab. 15 – Collaboratori low e high performers

Low performers

High performers

  • Basse aspirazioni lavorative.

 

  • Aspirazioni di carriera.
  • Delega con un alto livello di dettaglio sul compito.

 

  • Delega anche poco strutturata con indicazione degli obiettivi da raggiungere.
  • Timore di perdere il lavoro a causa di un fallimento.
  • Grande fiducia in se stessi e nelle proprie capacità.
  • Affidare obiettivi e responsabilità di semplice realizzazione per aumentare la fiducia in se stessi.
  • Affidare obiettivi e responsabilità ambiziosi e sfidanti.

 

  • Si focalizzano sulle sanzioni e sulle critiche associate al fallimento.
  • Si focalizzano sulle ricompense e le soddisfazioni derivanti dal successo.
  • Preferiscono l’ambiguità per non definire in modo chiaro le responsabilità.
  • Preferiscono la chiarezza nelle responsabilità.

 

L’obiettivo di un manager non è quello di riuscire a fare miracoli, ma di riuscire ad impostare lo schema di gioco della propria squadra valorizzando al massimo le alte e/o basse prestazioni e potenzialità dei propri collaboratori.

 

Conclusioni

Ricapitolando è importante:

  • definire cosa e come delegare nell’ambito di un piano predeterminato (non improvvisare);
  • definire col delegato un contratto chiaro e verificabile che sia compreso senza sollevare aspettative eccessive (contratto psicologico);
  • chiedere al collaboratore di presentare proposte di soluzioni ai problemi;
  • accettare il diverso stile di lavoro del delegato;
  • se necessario offrire aiuto e supporto senza però ritirare la delega;
  • esercitare il controllo senza invadere lo spazio di lavoro e di autonomia del delegato;
  • se il lavoro non è soddisfacente dare un feedback costruttivo chiaro e specifico relativo al lavoro, non alla persona: duri con i compiti, morbidi con le persone;
  • se il lavoro è positivo dare riconoscimenti proporzionali alla qualità e quantità del lavoro svolto in modo specifico. Evitiamo complimenti generici “Bravo” ma evidenziamo gli aspetti che abbiamo maggiormente apprezzato;
  • se la delega conduce a risultati negativi evitare interventi pesanti a caldo e in pubblico, ma affrontare il problema quanto prima con un apposito colloquio uno a uno.

La capacità di delegare efficacemente:

si acquista nel tempo;

si sviluppa con l’esercizio;

deve essere acquisita per piccoli passi sia dal delegante che dal delegato.

 

 

Esercizio: Stato attuale e piano di miglioramento sulla delega

Scelga uno dei suoi collaboratori ed analizzi il processo di delega da lei attuato.

Nominativo collaboratore:

Cosa gli delego (attualmente):

 

 

 

 

 

 

 

 

Modifiche della delega nel cosa (aggiungere, togliere):

Come gestisco il processo di delega attualmente:

 

 

 

 

 

 

 

 

Cosa devo modificare nel processo di delega:


 

20

+

anni di esperienza

50

+

formatori aziendali

250

+

corsi e team building

500

+

aziende Clienti

15000

+

partecipanti