Gestione del tempo: governare il tempo relazionale

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Questo articolo è tratto dal libro:

Più risultati in meno tempo

"Più risultati in meno tempo: come migliorare la gestione delle proprie attività lavorative" di Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli 2007

 

Libro

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Gestione del tempo: governare il tempo relazionale

Governare il tempo relazionale

«Pianificate il vostro lavoro e lavorate secondo i vostri piani». Henry Fayol

Ogni giorno veniamo contattati o contattiamo diverse decine di interlocutori: Clienti, colleghi, partner, superiori, amministrazione pubblica, fornitori,...
Il tempo trascorso con i diversi interlocutori:

  • al telefono;
  • in colloqui interpersonali;
  • nel gestire la posta elettronica;
  • durante le riunioni;

rischia, se non correttamente governato, di dilatarsi a dismisura e/o distrarci dalle nostre effettive priorità d’azione, pregiudicando la nostra efficienza ed efficacia lavorativa:

  • Quanto del nostro tempo lavorativo è assorbito nella gestione delle relazioni interpersonali?
  • Quanto del nostro tempo ci rimane disponibile?
  • Nel gestire le relazioni interpersonali ho la tendenza a perdere tempo?
  • Abbiamo un buon equilibrio nella gestione del tempo relazionale rispetto alle altre attività per noi importanti?

Se avverte la sensazione di avere uno squilibrio tra il tempo che dedica alle richieste di alcuni dei suoi interlocutori e i benefici che ne trae, significa che è necessario correre ai ripari.

Nel gestire le comunicazioni interpersonali occorre abituarsi alla sintesi, arrivando subito al dunque senza divagare eccessivamente. Essere sintetici aiuta tra l’altro a migliorare la chiarezza delle nostre comunicazioni. Il segreto della chiarezza sta infatti nel riuscire a dire tutto con il minor numero di parole possibili. Meno parole dico e/o scrivo meno difficile e faticoso sarà il processo di ricezione e decodifica del destinatario della comunicazione.

Un’abitudine che consente di far risparmiare molto tempo è condividere con i propri interlocutori il tempo a disposizione e costringersi a rispettarlo. Ad esempio nelle riunioni, nei colloqui di lavoro, nel dover rispondere ad una telefonata complessa.

 

Esercizio: Caso di studio “Manager a richiesta…”

Chaligne Spa è un’azienda produttrice di impianti di saldatura in arco sommerso. Vanta più di cinquanta anni di esperienza e grazie alla qualità dei propri impianti e all’eccellente assistenza tecnica su tutto il mercato europeo, si è rapidamente imposta come leader di settore.
Luca Redolfi entra in Chaligne Spa inizialmente come venditore ai Clienti finali della Liguria. Visti i brillanti risultati conseguiti, dopo solo quattro anni ne diventa Area Manager, coordinando un team di quattro persone. L’attuale Responsabile Vendite Italia, il Dr. Morini, persona di grande esperienza da sempre in azienda, ormai prossimo alla pensione segnala alla Direzione Redolfi come la persona più indicata per sostituirlo.
Sei mesi prima della pensione Morini chiama nel suo ufficio Redolfi per comunicargli la sua promozione ed informarlo che nei mesi successivi seguirà un percorso formativo per affrontare al meglio il nuovo incarico di responsabilità.
Durante il periodo di affiancamento Redolfi non condivide lo stile di gestione di Morini e già pensa che utilizzerà un approccio molto più aperto e disponibile nei confronti sia degli uffici interni che della rete di vendita.
Morini non gli sembra una persona disponibile ed aperta all’ascolto dei collaboratori. Spesso si isola nel suo ufficio senza farsi passare nessuna telefonata. Inoltre lo ritiene un maniaco dell’orologio. Ad esempio quando organizza una riunione inizia puntualissimo e termina sempre all’orario stabilito; ogni volta che incontra un suo collaboratore esordisce sempre con la stessa frase: “Ho tot minuti di tempo a disposizione”. I suoi collaboratori hanno un rapporto molto formale e distaccato, non sono usciti a cena insieme nemmeno una volta.
Redolfi ha già scelto di avere un rapporto molto più diretto con tutto il personale sia di sede che della rete di vendita. Ritiene sia molto importante ascoltare le opinioni di tutti i collaboratori ed essere sempre disponibile. È convinto che Morini fosse un dittatore e che si comportasse così per evitare problemi.
Appena insediato Redolfi decide che il suo ufficio avrà sempre la porta aperta in segno di disponibilità all’ascolto. Manda inoltre un messaggio di posta elettronica a tutti gli area manager e i venditori invitandoli a chiamarlo pure sul cellulare quando ne avvertano la necessità.
In una prima fase Redolfi riscontra un miglioramento del clima lavorativo, in particolare negli uffici interni e si ritiene soddisfatto del suo cambio di stile gestionale che ha apportato una ventata di novità.
Trascorsi però due mesi Redolfi si rende conto che passa l’intera giornata a parlare con persone che entrano nel suo ufficio in continuazione e a rispondere alle e-mail e alle telefonate che gli arrivano sempre più numerose.
Per riuscire a portare a termine i suoi compiti si vede costretto ad anticipare molto il suo arrivo in ufficio e a fermarsi spesso fino a tarda sera. Il sabato è ormai diventata sua abitudine lavorare tutto il giorno e abbastanza di frequente si vede costretto a recarsi in ufficio anche la domenica. Le sue energie iniziano ad esaurirsi. Il suo predecessore si recava raramente in ufficio nel fine settimana. Inoltre ha dovuto cancellare alcuni incontri con importanti Clienti finali e distributori e gli rimane poco tempo per verificare con attenzione l’andamento delle vendite e per altre attività di sviluppo della struttura commerciale.
Redolfi è ormai convinto di dover cambiare la situazione perché non può più continuare in questo modo. Oltre al sovraccarico di lavoro rischia di trascurare troppe attività cruciali per il suo ruolo.

Quesiti:

  • Quali sono i pro e i contro degli stili di gestione di Redolfi e di Morini?
  • Quali sono le cause del sovraccarico di lavoro di Redolfi?
  • Quali azioni suggerisce a Redolfi per uscire da questa situazione?

Soluzione:
Non esiste una regola assoluta. Le scelte vanno ponderate in funzione della realtà in cui ci si trova e degli obiettivi che si vogliono raggiungere. Redolfi e Morini utilizzano uno stile di gestione e di comunicazione con i collaboratori molto differente tra di loro. Nulla vieta ad un manager di utilizzare entrambi gli stili in funzione del momento contingente. Il cambiamento di Redolfi è stato sicuramente troppo drastico ed ha perso il controllo della situazione. Occorre valutare il risultato delle proprie decisioni rispetto agli obiettivi che si desiderano raggiungere. Se non siamo soddisfatti valutiamo le possibili alternative da sperimentare per invertire la tendenza.


Educare gli interlocutori al rispetto delle nostre priorità

«È difficilissimo parlare molto senza dire qualcosa di troppo». Luigi XIV

Occorre educare tutti i nostri interlocutori al rispetto del nostro tempo e delle nostre priorità:

  • le richieste nei nostri confronti devono essere fatte con un adeguato anticipo per darci modo di programmarne la loro esecuzione. Non possiamo consentire agli altri di farci lavorare sempre in emergenza, soprattutto quando la causa della situazione deriva da una loro carenza nel processo di pianificazione. Aiutiamoli ad imparare a programmare il lavoro. “Per questa volta ti preparo l’elenco di nominativi che mi hai richiesto, d’ora in avanti tieni presente che devi avvisarmi con almeno tre giorni d’anticipo, altrimenti non riesco”;
  • attenzione ad eseguire un’attività per il semplice fatto che l’interlocutore ci abbia sollecitato in continuazione. Educheremmo nel corso del tempo i nostri interlocutori a continuare ad interromperci per tenerci il fiato sul collo. Dobbiamo dimostrare con i fatti che abbiamo ben presente gli impegni e le scadenze concordate. Dobbiamo essere sempre puntuali e se prevediamo un ritardo avvisare il prima possibile. Agendo in questo modo i nostri interlocutori potranno fare affidamento su di noi e non saranno obbligati a fare pressioni, facendo risparmiare tempo a tutti;
  • dobbiamo far sapere ai nostri interlocutori i mezzi e i tempi con cui preferiamo essere contattati. “Quando devi chiedermi delle informazioni, mandami una mail indicandomi per quando ti serve la risposta così sei sicuro che mi segno il tutto in agenda”;
  • non diventiamo la scorciatoia del lavoro altrui o il buon samaritano. All’interno dei gruppi di lavoro c’è il rischio che le persone si approfittino dei colleghi più disponibili. Ad esempio un venditore che dovrebbe compilare correttamente l’ordine e invece lo lascia incompleto facendo perdere tempo ai colleghi degli uffici interni; trenta secondi in più del venditore avrebbero fatto risparmiare una decina di minuti al collega interno. Se un’attività deve essere eseguita da un collega e tenta di “scaricarla” su di noi facciamoglielo presente. Quando c’è bisogno di dare una mano nell’emergenza siamo disponibili ma questo non può essere un’abitudine;
  • dobbiamo educare gli interlocutori a non interromperci per ogni domanda, dubbio e/o piccola cosa che gli passa per la testa. Riuscire a canalizzare in una sola telefonata o incontro, più richieste fa sicuramente risparmiare tempo. “Se non si tratta di questioni importanti ed urgenti segnati le cose di cui vuoi parlarmi in agenda e alla sera telefonami per discuterne insieme”.

Un caso particolare è rappresentato dall’aver a che fare con un interlocutore logorroico che ha quindi la tendenza a dilatare i tempi di comunicazione all’infinito. Se ci troviamo di fronte ad un Cliente o a un collega logorroico dobbiamo riuscire a contenerlo per evitare il pericolo di veder assorbito il nostro tempo in inutili chiacchiere.
Dobbiamo riuscire ad evitare che gli altri ci rubino prezioso tempo in attività e conversazioni non finalizzate su precisi obiettivi. Non riuscire ad arginare gli interlocutori logorroici è una causa molto frequente di inefficienza.
Spesso conviene condividere immediatamente con il nostro interlocutore il tempo che abbiamo disponibile (se lo abbiamo): “In questo momento ho solo cinque minuti da dedicarti perché devo inviare un’importante offerta entro mezzogiorno”.
Se non abbiamo invece tempo dobbiamo stoppare l’interlocutore rinviando la discussione in un altro momento:

  • “Devo proprio andare in quanto in questo periodo ho poco tempo a disposizione.”
  • “Posso richiamarla questa sera per parlarne?”
  • “Ne possiamo parlare insieme a pranzo?”
  • “Potremo discutere di questo argomento in occasione del nostro prossimo incontro?”

Di fronte ad un interlocutore logorroico occorre utilizzare al massimo la capacità di sintesi nella comunicazione, rimanendo ancorati agli elementi sostanziali della comunicazione, senza divagare. Ad esempio di fronte alla domanda: “Cosa hai fatto questo fine settimana?” Rispondere senza entrare nei particolari e facendo subito ritornare la discussione al tempo presente, ad esempio “Mi ero rilassato ma adesso mi trovo già in una marea di cosa da dover portare a termine entro la pausa pranzo”.
Uno tra gli strumenti migliori che abbiamo a disposizione per riuscire a contenere un logorroico è rappresentato dal corretto utilizzo delle domande. Nelle relazioni interpersonali conduce il dialogo chi pone le domande, in quanto è attraverso le domande che viene incanalata la comunicazione negli argomenti successivi. Occorre fare domande all’interlocutore il più possibile legate agli elementi sostanziali della comunicazione per evitare i fuori tema. Utilizzare inoltre domande chiuse (sono quelle a cui si può rispondere con un sì o con un no) può essere un buon modo per cercare di non aprire troppo il dialogo:

  • “Rimane altro di importante da definire, prima di inviare l’offerta al Cliente?”
  • “La situazione mi sembra definita, possiamo procedere con l’ordine?”

Anche l’accogliere l’interlocutore in piedi o il tenere chiusa la porta del nostro ufficio sono modi per cercare di creare un contesto che favorisca la sintesi ed eviti le perdite di tempo.

 

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