Intervista a Paolo Pirotto
Human Resources Manager
Fischer Italia srl

montagne

Paolo Pirotto Fisher Italia

1.Per la nostra azienda la formazione del personale è….
Per la nostra azienda la formazione è……quello che si fa nel lavoro tutti i giorni!
Mi spiego meglio. Al nostro interno abbiamo progressivamente sostituito la parola formazione con “sviluppo competenze”. Non si tratta solo di semantica, ma dietro c’è il tentativo di annullare la distinzione tra il tempo speso nel lavoro e il tempo speso nella formazione.
Noi pensiamo, e tentiamo di metterlo in pratica, che se ci si struttura e ci si organizza, si possa imparare moltissimo dal quotidiano e che le competenze debbano essere sviluppate non solo ma prevalentemente attraverso il fare.
Si tratta di programmare e strutturare l’apprendimento con forme diverse da quelle tradizionali che tipicamente si basano sulle metodologie legate all’aula.
Qualche esempio tratto dai progetti formativi che abbiamo in corso. Formazione linguistica: tradizionalmente l’insegnante compone i gruppi in base al livello di conoscenza e svolge con essi un certo numero di ore su temi economici, di business, di relazione. A questo metodo noi affianchiamo un certo numero di riunioni operative (quindi non role play o simulazioni, ma riunioni che avremo fatto comunque in italiano), sessioni formative su prodotti e applicazioni, o ancora attività di work-shop per il miglioramento continuo dei processi aziendali, tutte in lingua inglese, con l’insegnante che osserva i partecipanti e fornisce loro un feed-back sui progressi e sulle aree ancora da rinforzare.
Altro progetto formativo che abbiamo in corso proprio in queste settimane è legato alla creazione di un gruppo di auditor, a cui il consulente non sta insegnando come si fa un audit, ma ne sta facendo un certo numero in affiancamento a loro, su alcuni processi e funzioni aziendali che sarebbero comunque stati oggetto di verifica nel nostro piano aziendale per il miglioramento continuo.
La stessa formazione prodotti, che la nostra Academy svolgeva fino a qualche tempo fa con una parte d’aula e alcuni test in laboratorio, ora prevede che i partecipanti (siano essi nostri dipendenti o nostri clienti ) facciano anche vera e propria pratica di installazione in un cantiere palestra che abbiamo appositamente predisposto.

2. Come sviluppate la rilevazione dei bisogni formativi.
Se dovessi sintetizzare con uno slogan direi “quello che serve dove serve”.
Abbiamo una struttura che complessivamente valuto soddisfacente ma che è un po’ complessa e che stiamo cercando di semplificare. Provo a descriverla “in pillole”:

Ruoli chiave: abbiamo individuato un cinquantina di ruoli chiave, per i quali disponiamo della job description e del profilo ideale di competenza, suddiviso in competenze specialistiche e competenze trasversali, in cui troviamo:
- le competenze necessarie a ricoprire adeguatamente il ruolo
- per ciascuna competenza, il livello richiesto (in una scala da 1 a 4)
- per ciascuna competenza, i comportamenti che si dovrebbero osservare nel collaboratore qualora il livello di competenza effettivamente posseduto fosse allineato con quello richiesto.
Le job ed i profili vengono aggiornati mediamente ogni biennio.
Periodicamente i responsabili con l’assistenza dello specialista di Risorse Umane esprimono la loro valutazione in merito alle competenze possedute dai collaboratori.
In questo modo si evidenziano i gap di competenza che successivamente vengono condivisi con gli interessati e sui quali, dopo un’attenta valutazione di priorità, vengono sviluppati dei piani d’azione per il miglioramento.

Competenze tecniche: tutti i collaboratori che hanno a che fare a diverso titolo con il prodotto (venditori, tecnici commerciali, tecnici di laboratorio, progettisti, formatori tecnici, product manager, in tutto ad oggi 115 persone) sono valutati sui diversi ambiti applicativi (che sono 23) a cui sono destinati i nostri prodotti e soluzioni.
In questo caso la valutazione, ancora su scala da 1 a 4, viene definita non solo dal responsabile, ma anche da valutatori esterni, che, trattandosi di competenze legate al prodotto, sono generalmente i nostri product manager.
Anche in questo caso vengono evidenziati i gap di competenza, perché per ogni ruolo abbiamo definito in precedenza il livello atteso nei diversi ambiti applicativi, il che richiede un notevole lavoro di “customizzazione” ma credo che questo sia indispensabile.
Non potendo avere tutti i collaboratori esperti di tutto il nostro offering, dobbiamo decidere, per fare un esempio, se la conoscenza della normativa sull’isolamento termico o sull’antisismica degli edifici e delle relative soluzioni che la nostra azienda propone è più importante per chi lavora in Alto Adige piuttosto che in Sicilia.
Anche in questo caso quindi riusciamo a mirare gli interventi di sviluppo competenze con una certa precisione.

Altri ruoli: per tutti gli altri ruoli aziendali, compresi quelli di fabbrica, aggiorniamo annualmente una matrice dove sono riportate tutte le attività / postazioni di lavoro presenti in un dato reparto / ufficio.
Annualmente i responsabili esprimono per i propri collaboratori una valutazione, ancora su scala da 1 a 4, per capire se alla persona non è richiesto di presidiare quella certa attività (livello1), se è necessario sviluppare quel tipo di competenza (liv 2), se la persona è autonoma (liv 3) o se addirittura è in grado di fare training on the job ad un collega (liv 4).
Il tutto è regolato da un processo, pubblicato nel manuale organizzativo e della qualità, il cui owner è lo specialista sviluppo competenze di Risorse Umane.

3. Che modalità e quali criteri utilizzate per selezionare le società di formazione?
Come principio di base, cerchiamo di instaurare rapporti di collaborazione piuttosto stretti e stabili, perché riteniamo che uno dei punti di forza di un consulente in generale, tanto più di un formatore, sia la conoscenza dell’organizzazione in cui opera. Per ottenere questo ovviamente, anche il fattore tempo ha una sua importanza.
Torno sulla formazione linguistica: l’insegnante ha una postazione di lavoro in azienda, con telefono e account di posta per interagire con i suoi interlocutori e partecipare alla “vita aziendale” in funzione degli obiettivi di sviluppo competenza che ci siamo dati (il che significa ad esempio che invia ai partecipanti articoli in lingua inglese relativi ai nostri sistemi e soluzioni, al sistema SAP, o all’evoluzione del mercato dell’edilizia che poi sono commentati nel corso delle lezioni), ha partecipato ai nostri corsi prodotto (quelli base), in modo da capire un po’ meglio chi siamo e quali esigenze abbiamo e sta investendo un certo tempo per conoscere come è fatta la nostra organizzazione e come funziona (il che non sempre coincide). E’ chiaro che questo investimento ha un senso, sia per l’azienda sia per il consulente, solo se c’è l’intenzione di sviluppare un rapporto stabile e di media/lunga durata.
Quindi il primo criterio che cerchiamo di verificare è la disponibilità del consulente a investire un certo tempo per conoscere la realtà, l’organizzazione, il mercato su cui noi operiamo e su cui anche lui dovrà intervenire.
Altro criterio che seguiamo nella scelta della società o del consulente per la formazione è la disponibilità a passare una buona parte del tempo in affiancamento ai discenti, il che significa, ad esempio nel caso dello sviluppo competenze venditori, uscire in affiancamento con gli interessati, lavorare con loro all’organizzazione del portafoglio clienti e del giro visite, in modo da trasferire la competenza attraverso il fare, il training on the job.
A questi criteri di base facciamo poi seguire tutte le “classiche” valutazioni sul curriculum e sull’esperienza della società o del formatore, meglio se attraverso progetti referenziati.

4. Quali caratteristiche deve avere un bravo formatore?
Un novello Socrate
Deve gestire le attività di apprendimento avendo chiaro il processo organizzativo nel quale sta intervenendo, e questa è una responsabilità soprattutto del committente che spesso non mette a disposizione del formatore tutte le informazioni necessarie.
Uno dei suoi principali punti di forza è quello di tirare fuori dalle persone quello che le persone hanno già dentro di loro, un po’ la maieutica socratica. Noi adulti in genere siamo poco disposti a farci insegnare qualcosa da qualcuno, preferiamo avere la sensazione di esserci arrivati da soli.
Certamente questo richiede che la committenza sappia individuare e apprezzare il valore aggiunto di un formatore che apparentemente non ha fatto altro che “parlare con le persone”.
Altra caratteristica per noi importante è la disponibilità e l’abitudine ad entrare nel merito delle questioni, il che implica mettere le mani in pasta e lavorare sul gemba, per usare un termine che appartiene al nostro lessico.

5. Come misurate l’efficacia degli interventi formativi.
Ogni volta che ci è possibile, ragioniamo prima sul processo in modo da capire, magari anche in modo non scientifico, su quale fase stiamo intervenendo e quali miglioramenti possiamo e dobbiamo attenderci.
Un caso concreto: formazione tecnica degli operatori che presidiano il nostro numero verde.
Il nostro processo prevede che le telefonate di natura commerciale (richiesta di prezzi, cataloghi, folder ecc) siano risolte direttamente dagli operatori, mentre quelle tecniche, qualora non si sia in grado di rispondere dovutamente, vengano passate al Servizio Tecnico.
Prima dell’intervento formativo (preceduto da un test per stabilire il livello di conoscenza tecnica), abbiamo verificato il numero e i contenuti delle telefonate che dal numero verde venivano quotidianamente passate al Servizio Tecnico. La stessa analisi l’abbiamo condotta dopo.
Per inciso, a rafforzare quanto detto prima, l’intervento è partito dall’analisi fatta con gli operatori stessi di un certo numero di telefonate registrate, in modo da poter condividere con lori i punti di forza e le aree di miglioramento.
Alla verifica sul processo e sulla prestazione del processo affianchiamo l’osservazione del responsabile (o in qualche caso anche quella dello Specialista Sviluppo Competenze di Risorse Umane) fatta tramite affiancamento sul gemba a distanza di 2-3 mesi dall’intervento.

20

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anni di esperienza

50

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formatori aziendali

250

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corsi e team building

500

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aziende Clienti

15000

+

partecipanti