Motivazione basata sui bisogni biologici 1.0 e motivazione esterna (premi e punizioni) 2.0

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Motivazione basata sui bisogni biologici 1.0 e motivazione esterna (premi e punizioni) 2.0

«Un'organizzazione adulta è quella in cui le persone hanno le conoscenze, le capacità, il desiderio e l'opportunità di avere successo a livello personale in un modo che porta al successo di tutta l'organizzazione». Stephen Covey

Motivazione 1.0
Il sistema più antico della motivazione umana parte dalla risposta ai bisogni primari dell’essere umano. Nutrirsi, cercare riparo, mettersi al sicuro, sono i bisogni primari che guidavano il nostro comportamento agli albori della civiltà e continuano a guidarlo se torniamo a condizioni estreme, ad esempio ci mancano i soldi per pagare l’affitto, il cibo, i vestiti, il riscaldamento, ecc.

Motivazione 2.0
Con l’aumento della necessità di collaborare in gruppi sociali più ampi, la motivazione puramente biologica, che poteva spingere l’uno contro l’altro gli individui (es. rubando il cibo o la compagna dell’altro) non era più sufficiente.

Gli esseri umani sono molto più della semplice somma dei loro bisogni biologici: anche se questi continuano a essere importanti, non spiegano interamente il nostro comportamento.

Dopo la soddisfazione dei bisogni primari, il comportamento sociale dell’essere umano è regolato da una seconda motivazione generale:

• cercare la ricompensa
  

• evitare la punizione.

Il “bastone e la carota”, o il sistema della “motivazione esterna” è alla base dell’invenzione del “management scientifico” dell’ingegnere americano Frederick Winslow Taylor, e a partire dai primi del novecento ha influenzato e continua a influenzare ancora oggi le organizzazioni.

Secondo Taylor, per raggiungere la piena efficienza economica, il lavoro va organizzato in attività standardizzabili, immediatamente integrabili e coordinabili. L’azienda è vista come una grande macchina complessa, e i lavoratori come i “pezzi” di questa macchina.

Il lavoro consisterebbe dunque in un insieme di compiti semplici e non particolarmente interessanti. Differenze individuali e contributi personali non possono che generare disordine, inefficienze e diseconomie.

L’unico modo per far sì che le persone svolgano questi compiti ripetitivi e noiosi è:

• incentivarle in modo appropriato (carote)
  

• sorvegliarle attentamente per punire i comportamenti da scoraggiare (bastone).

 

Questo paradigma ha funzionato estremamente bene e ha prodotto un progresso senza precedenti. Ma ora diversi segnali mostrano malfunzionamenti che segnalano la necessità di un sostanziale cambiamento.

Esercizio: autodiagnosi su come funziona la motivazione

Prima di procedere con la lettura ti invitiamo e riflettere su quelle che sono le tua attuali convinzioni sul tema della motivazione umana o sulla naturale tendenza delle persone ad agire o meno in vista di risultati desiderati.

Segna la tua adesione o meno a ognuna delle convinzioni generali riportate nella tabella sottostante mettendo un segno di spunta nella casella “Sì” o “No”.



		Sì	No
1	Provare interesse per il lavoro è “un fatto naturale” come giocare o riposarsi
2	Se non adeguatamente motivati – da una ricompensa o una sanzione – gli esseri umani non rendono come potrebbero
3	Creatività e ingegnosità sono caratteristiche diffuse nella popolazione
4	Le ricompense esterne per il lavoro svolto sono più importanti della soddisfazione che può comportare l’attività in se stessa
5	Sotto le giuste condizioni le persone accettano, e perfino cercano, di avere più responsabilità
6	Gli esseri umani agiscono sempre nel proprio interesse personale. Tendono a lavorare di più solo se adeguatamente ricompensate
7	Il lavoro è una cosa seria. Se ti stai divertendo, probabilmente vuol dire che non stai lavorando
8	Le persone ottengono i maggiori risultati quando possono autodeterminarsi ed esprimersi liberamente
9	L’essere motivati e responsabili in quello che si fa è una questione di carattere
10	La maggior parte dei subalterni ha paura di assumersi responsabilità e ha bisogno di essere guidata e diretta in maniera molto precisa.
11	La motivazione più potente proviene sempre dall’interno di una persona
12	La minaccia di premi e punizioni è la leva principale per raggiungere gli obiettivi posti dall’azienda
13	Ricompense più alte producono sempre una performance migliore
14	In certe condizioni (compiti creativi e dove è richiesta visione d’insieme e capacità di riflessione) le ricompense possono avere un impatto negativo sulla performance
15	Il lavoro è fondamentalmente noioso. Le persone hanno bisogno di essere attentamente controllate perché non vi si sottraggano.
16	La ricompensa economica può trasformare un’attività divertente in un compito noioso

Prima di procedere con i risultati assicurati di aver risposto “Sì” o “No” a tutte le affermazioni. Se hai avuto dei dubbi su qualche affermazione, scegli comunque l’alternativa che ritieni valida nel maggior numero di casi/situazioni.

Tipo A
Somma quante volte hai risposto “sì” alle affermazioni seguenti

Affermazione numero	Sì	No
2
4
6
7
9
10
12
13

Tipo B
Somma quante volte hai risposto “sì” alle affermazioni seguenti

Affermazione numero	Sì	No
1
3
5
8
11
10
14
16

Le affermazioni di tipo A indicano un sistema di convinzioni sulla natura umana e sulla motivazione del tipo seguente:

A. Se ne avesse la possibilità, l’uomo eviterebbe semplicemente di lavorare e di assumersi delle responsabilità. La maggior parte delle persone ha bisogno di essere comandata, controllata, diretta, minacciata con sanzioni per fare in modo che si impegni.

Premi e ricompense sono le principali leve per spingere le persone ad agire in modo efficace ed impegnarsi nel raggiungimento dei risultati. Il lavoro è una cosa seria e comporta un notevole grado di fatica e ripetitività, gioco e divertimento sono un’altra cosa.

Le affermazioni di tipo B indicano un sistema di convinzioni sulla natura umana e sulla motivazione del tipo seguente:

B. Provare interesse per il lavoro è un fatto naturale, come giocare e riposare. Creatività e ingegnosità sono ampiamente diffuse non solo nei bambini, ma anche negli adulti (quante volte scopriamo che il collega scarsamente motivato ha degli hobby in cui mette passione ed energia?). Le persone, sotto certe condizioni, accettano e ricercano più responsabilità e accettano nuove sfide, indipendentemente da una ricompensa economica direttamente correlata.

Se hai ottenuto una prevalenza di sì nelle affermazioni di tipo A, le tue convinzioni riguardo la motivazione umana rientrano nei sistemi 1.0 e 2.0. Potresti trovarti a tuo agio in un ambiente organizzativo in cui i compiti standardizzati e ripetitivi, facilmente controllabili, sono prevalenti, e in cui il livello di retribuzione non consente di andare molto oltre la soddisfazione dei bisogni primari.

Nella grande industria e nella pubblica amministrazione tradizionalmente intesi situazioni di questo tipo erano prevalenti, ma oggi emergono ambienti organizzativi che richiedono metodi di gestione differenti: dalla catena di montaggio si passa al lavoro della conoscenza, la soddisfazione dei clienti determina il successo dell’azienda, i servizi della pubblica amministrazione si misurano con il raggiungimento dei risultati (efficienza economica e soddisfazione dei cittadini/clienti).

Se hai ottenuto una prevalenza di sì nelle affermazioni di tipo B, il tuo sistema di convinzioni è già allineato con il 3.0. Sei pronto per gestire situazioni e gruppi in cui le persone sono chiamate a svolgere compiti creativi con un impegno medio-alto delle loro risorse cognitive, risolvere problemi, gestire la relazione con dei clienti, promuovere l’immagine aziendale, decidere con autonomia e responsabilità.

Attenzione però: questo modo di impostare il lavoro e la gestione del team è ancora in gran parte una novità, e va gestito in maniera accurata e con importanti investimenti di tempo, perché gli stessi collaboratori ne comprendano progressivamente tutte le effettive potenzialità.