Intervista ad Agostino Da Polenza Manager

montagne

Articolo tratto dal libro:

La montagna: una scuola di management
"La montagna: una scuola di management. La determinazione del singolo e della squadra sono le chiavi del successo sul K2 come in azienda" di Agostino Da Polenza (Presidente Everest-K2-CNR) e Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli 2008
 

Libro

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9a Intervista ad Agostino Da Polenza Manager

 

«Colui che è maestro nell’arte della vita, non distingue tra il suo lavoro ed il suo tempo libero, ma semplicemente persegue la sua visione d’eccellenza, qualsiasi cosa stia facendo. Lasciando agli altri decidere, se sta lavorando, o semplicemente giocando». Massima Zen

    • Quali analogie riscontri tra la tua attività alpinistica e la tua attività manageriale?

 

Credo che il mio lavoro, la mia azienda, quanto sto facendo l’ho realizzato grazie a quanto ho imparato dalla montagna e andando in montagna. Dico sempre ai miei amici e collaboratori che andare in montagna comporta un obiettivo preciso, chiaro: mettere i piedi sulla vetta. Così è anche per l’impresa: il risultato compiuto. Più chiaro è l’obiettivo più facile è perseguirlo, mettendo in campo strategie, mezzi e risorse umane adeguate. Si parte dall’idea e la si costruisce mettendo insieme fantasia, conoscenza personale e di gruppo, coraggio e capacità di decidere e di assumersi dei rischi. Bisogna vederla la cima, avere una visione e tendere tutte le forze in quella direzione. Certo ci sono pericoli anche mortali, bisogna conoscerli, eliminarli o cercare di abbatterne il più possibile la pericolosità ma poi bisogna decidere e agire.
La salita lenta o maggiormente rapida, la strategia dei campi, e dei rifornimenti, poi tutto va commisurato alla capacità della squadra e delle cordate, alla complessità e difficoltà tecnica della parete, alle condizioni climatiche. È un mondo veramente sovrapponibile dal punto di vista delle qualità professionali che si mettono in campo, a quello dell’impresa, alle difficoltà oggettive tecniche e industriali legate al prodotto, e poi gli imprevisti del mercato rispetto al prodotto, alla concorrenza, alla contingenza economica internazionale. Sono le reazioni e le risposte che sono simili.
Mi è capitato molte volte in questi anni.
Quando ho pianificato nuovi progetti come SHARE, una rete di osservatori meteorologici e climatici molto sofisticati nella strumentazione e per i dati ottenuti. Ma l’idea nasceva soprattutto dalla considerazione di ottimizzare la possibilità di raccogliere il maggior numero di dati – meteo, clima, geofisica, glaciologia – facendo nel contempo due operazioni utili. La prima, quella di raccogliere dati estremamente utili alla comprensione dei cambiamenti climatici globali andando a occupare un segmento della ricerca quasi totalmente sguarnito: quello del monitoraggio in aree remote montane, tutt’altro che marginale, dato che le montagne rappresentano il 24% delle terre emerse e poi tema di grande attualità. La seconda, di formare collaboratori locali alla sensibilità ambientale e nel contempo fornire loro capacità tecniche, di analisi e governo di sistemi scientifici complessi, andando a realizzare un’operazione di “capacity building” rispetto alla nuova classe dirigente di regioni spesso carenti di capacità di governo del territorio.
Insomma, la mia vetta era il progetto SHARE. L’avrei raggiunta quando:

    Avessi assicurato a SHARE una squadra scientifica, tecnica e logistica appropriata.

    Avessi impiantato almeno quattro stazioni italiane controllate dalla nostra organizzazione.

    Avessi messo insieme un data base della maggior parte delle poche stazioni di monitoraggio climatico che oggi operano in alta quota nel mondo.

    Avessi inserito SHARE tra i principali progetti e programmi di ricerca nel settore clima / Terra/ global change.

    Avessi assicurato a SHARE le risorse economiche per raccogliere e elaborare dati per 10 anni.

Al realizzarsi di tutte queste condizioni avrei potuto tirar fuori la bandierina e issarla sulla vetta di SHARE.
Oggi siamo a campo tre. Ne abbiamo ancora uno di campi da attrezzare e poi dobbiamo organizzare l’assalto alla vetta. Non sarà facile. Le condizioni meteo di questa stagione politica - SHARE dipende molto dagli umori del pubblico, dovendosi relazionare con CNR, Ministero dell’Ambiente, degli Esteri, della Ricerca… - non sono buone e siamo bloccati al base.
Ciò non di meno, stiamo lavorando alla strategia della parte terminale della nostra montagna, ma anche pensando ai danni della bufera, campi da rifare, corde fisse da rimettere, insomma niente facile e nel contempo bisogna dar notizie informare gli sponsor, i media.
Sì, per davvero la mia esperienza alpinistica, di gestione di sistemi complessi e pericolosi, di situazioni umane che si sviluppavano in dimensioni e qualità sempre importanti ed emotivamente forti, sì, tutto questo mi serve incredibilmente molto per gestire la mia azienda.

 

    • Che cosa ti ha insegnato la montagna per la tua vita lavorativa?

La capacità di decidere, di assumermi con responsabilità i rischi che qualsiasi impresa comporta.
È un caso di questi mesi quello che voglio brevemente illustrare. Il CNR e i suoi presidenti, da Rossi Bernardi a Pistella, hanno sempre avuto simpatia per Ev-K2-CNR. Ma dopo 20 anni la nostra organizzazione era ancora una associazione tra ricercatori e appassionati di montagna. Certo professionalizzata e con una gestione sicuramente imprenditoriale ma debole sul piano formale / istituzionale. Proprio parlando con l’ottimo direttore generale del CNR, Angelo Guerrini, decidemmo di approfittare di una nuova opportunità data dal nuovo regolamento del CNR da poco approvato.
Attivammo così le procedure per il riconoscimento giuridico di Ev-K2-CNR e per costituire presso di esso una Unità di Ricerca del CNR che avrebbe essa stessa preso il nome di Ev-K2-CNR. Per certi versi era un azzardo anche perché, data la situazione economica in cui versava il CNR, questo non poteva comportare alcun ulteriore vantaggio rispetto al sostegno che il CNR garantiva annualmente al nostro progetto: un quarto delle necessità economiche annuali. Peraltro c’era il rischio di ingessare il nostro progetto che sempre si era distinto per agilità e rapidità di azione infilandolo nel meccanismo burocratico farraginoso del CNR.
Qual’era la vetta? Far diventare Ev-K2-CNR un pezzetto di CNR.
La vetta era sufficientemente appetibile? Decisi di sì, purché Ev-K2-CNR mantenesse anche le caratteristiche della vecchia organizzazione.
Insomma bisognava decidere, assumersi dei rischi tutt’altro che calcolabili mentre, come ho detto rispondendo alla precedente domanda, tutt’attorno imperversano bufere di neve che immobilizzano e rendono pericolosissimi i pendii per le valanghe anche se il bel tempo dovesse tornare. Bisognerebbe nel caso aspettare che la neve si stabilizzi.
Ma da capo spedizione ho deciso di prendermi il rischio di avviare questa nuova “via” sulla montagna anche se sulla vecchia non facevamo momentaneamente progressi.

 

    • Quali similitudini e differenze ci sono tra la tua passione per la montagna e la tua passione per il lavoro?

Se parliamo in termini di passione, posso dire che la montagna è totalizzante; con ciò non voglio dire l’alpinismo, sia ben chiaro, ma la montagna fatta di tutte le sue componenti. È stata per me una delle pochissime scelte assolute della mia vita e come tale la considero. La mia vetta è lasciare un segno nella storia, seppur marginale, delle montagne. Credo che la piramide lo sia. Avendo la fortuna di lavorare occupandomi di ciò che più mi appassiona, mi è difficile parlare di similitudini o differenze. Ma certo una c’è, almeno per quanto riguarda il lavoro, che non è solo l’oggetto di cui ci si occupa, nel mio caso anche la mia passione, ma anche il contesto. Un esempio di contesto dal punto di vista del lavoro sono le molteplici relazioni umane che se nella maggior parte dei casi lavorativi sono una componente stimolante e positiva, nel 40 % circa - la percentuale non è per niente casuale, almeno per quanto mi riguarda - sono controproducenti, negativi, lasciano sensazioni sgradevoli come quando stai camminando su un ghiacciaio e non sai mai quando ti si aprirà un buco sotto i piedi, o quando devi proprio attaccarti a quell’appiglio marcio e instabile per passare. Insomma, quando tratto la montagna per passione, difficilmente mi trovo insoddisfatto, anche delle relazioni umane non proprio positive, cerco di positivizzarle, di dargli valori aggiunti, magari diversi dalle aspettative. Nel caso del lavoro, quindi della sua parte più operativa e tecnica - come per esempio nei rapporti con la burocrazia statale - tutto questo non mi riesce.
Se poi è vero che lavorare su temi che riguardano la montagna mi facilita, è altrettanto vero che per rendere al meglio in ufficio evito di frequentare la montagna: “occhio non vede cuore non duole”.
Certo la montagna ti gratifica di passioni fortissime, esaltanti fino a perdere i sensi per la forza dell’adrenalina e delle endorfine che si scatenano quando arrivi su una vetta importante come il K2.

 

    • È più difficile la gestione di un team di alpinisti o un di un team di collaboratori? Perché?

Un team di alpinisti è più composito, c’è un presupposto importantissimo che bisognerebbe poter esportare nei team di lavoro con la stessa forza: è la passione e la motivazione. Sono motore e carburante dell’azione vincente, sono il presupposto indispensabile per il successo. Difficile che chi si arruola come ragioniere o grafico o manager in un’azienda e che ha già le sue passioni possa “rendere” come un altro che ci mette “anima e core”. Certo la passione può essere contagiosa e con essa la motivazione - e qui stiamo parlando dell’oggetto dell’azione. Un’azienda che si occupa di montagna e ricerca come la mia, o un’altra di bulloni e lamiere o di giardinaggio. Certo è più facile far appassionare un dipendente alla montagna che ai bulloni. C’è poi la passione per la propria professionalità, per le proprie capacità. Anche queste possono essere passione e produrre motivazione. Ma certo il valore delle prime è quasi sempre superiore alle seconde. Se poi si sommano, la Vetta è vicina per davvero.

 

    • Cosa fai per far crescere e consolidare il tuo team di collaboratori?

Intanto cercare di farli appassionare alle cose di cui trattiamo, certo questo è difficile per una persona che non ha mai avuto relazioni con il mondo della montagna e che viene assunta per fare il/la centralinista, anche se quello è un ruolo importante. Cercare di trasmettere l’orgoglio di appartenere ad una squadra, con i ruoli e le responsabilità che ognuno ha nel gruppo, dove nessuno è uguale e pari all’altro ma ognuno può e deve dare il meglio perché il meglio di ognuno diventi il successo di tutti.

 

    • Quali differenze provi tra la soddisfazione di raggiungere un obiettivo alpinistico rispetto ad un obiettivo aziendale?

Certo che quello alpinistico è sempre chiaro, essendo rappresentato da un luogo fisico: la vetta. Ci sono però una serie di obiettivi paralleli che conferiscono con più o minor valore al raggiungimento dell’obiettivo. Per esempio è chiaro che un ottomila con l’uso dell’ossigeno e uno senza sono, sul piano etico e sportivo, due performances di grande diversità e valore. Se dovessi trasformare in cifre in una scala da uno a dieci questa diversità direi che con ossigeno vale 3, senza 10.
C’è poi il versante e la difficoltà della via. L’attualissima sfida al G2 per il versante nord ne è l’emblema: c’è una parete bellissima e vergine e due percorsi logici. Il primo, diretto, supera un muro di roccia alto mille metri e poi va su dritto per uno spigolo elegante di ghiaccio e roccia fino alla vetta. Il secondo la prende alla larga, aggira l’ostacolo, diventa una specie di odissea tra creste, selle e pendii. Uno è il massimo dell’estetica, l’altro del monotono e tedioso. Sono valori estetici, tecnici, sportivi diversi, evidentemente, su cui misurare una prestazione alpinistica. Talvolta si parla di successo anche se non si è raggiunta la vetta perché si è riusciti a valorizzare un qualche obiettivo collaterale, come l’esplorazione, o casuale, come il salvataggio di un alpinista che ha impedito poi il raggiungimento dell’obiettivo primario a causa del dispendio di energie dedicate al soccorso. Sono casi da prendere con le pinze e talvolta rappresentano illusioni ottiche dietro le quali mascherare un tremendo insuccesso o comunque l’incapacità di portare a conclusione il programma annunciato. Altre volte rappresentano invece verità, talvolta encomiabili. Nell’impresa l’obiettivo chiaro - vetta - è sempre di carattere economico, altrimenti non parleremmo di impresa. Anche in questo caso contano qualità, modalità, eleganza con le quali si raggiungono i risultati. Suppongo che le sensazioni della acquisizione di una importante commessa o del raddoppio degli utili o dividendi per una società diano grande soddisfazione, forse paragonabile ad arrivare in vetta al Cho Oyu o al Lhotse.

 

    • Quali sono le tue paure / timori che nutri nel lavoro? Come le affronti?

Ho paura della vergogna per l’insuccesso. L’insuccesso può capitare, totale o parziale. Ma ho imparato che esso è figlio degli errori, piccoli e grandi, che si accumulano attorno a un’iniziativa, un’impresa sia alpinistica sia imprenditoriale. E gli errori hanno un padre o una madre, il senso di responsabilità nei confronti di se stessi dei propri collaboratori e perfino del progetto al quale stiamo lavorando quasi fosse un’entità umana. È l’insuccesso colpevole che mi fa paura. Quali caratteristiche comuni riscontri tra alpinisti / Capi Spedizione e manager di successo?
Allora cerco di anticipare di capire di usare l’istinto, che poi è una forma di esperienza del vissuto metabolizzata nel profondo di noi stessi e usata come metodo di interpretazione e comprensione. Funziona abbastanza bene.

 

    • Quali sono gli errori che hai visto compiere più spesso nelle spedizioni e che ritrovi anche nelle aziende?

L’incapacità di valutare. In positivo, e va bene, ma soprattutto in negativo. L’alpinismo è una scuola durissima per questo esercizio della vita e trasposizione dell’impresa. Lo è, drammaticamente dura, perché in gioco c’è la vita vera, non quella metaforica del fallimento imprenditoriale, doloroso, certo e drammatico, ma quella spaventevole e irrimediabile della perdita della vita. Quando hai imparato a decidere in queste condizioni e sotto questa pressione allora le cose sono più chiare e per certi versi più facili. Non che questo garantisca di per se stesso il successo, ma almeno uno ha la consolazione di avercela messa tutta e in ogni caso potrà chiedere a chi lo giudica comprensione.

 

    • Cosa consigli di fare ad un manager per motivare i propri collaboratori?

Ho già detto che gli alpinisti della tua spedizione devi amarli. Potrei dire altrettanto per i collaboratori ma mi rendo conto della difficoltà. Forse andrebbero invece rispettati. Cosa difficile quando ci ritrova di fronte persone estranee alla propria passione o modo d’essere e dunque andrebbero perlomeno rispettati, anche facendo capire, raccontando, coinvolgendo le persone che lavorano con noi come se fossero membri, e lo sono, della nostra cordata.

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