La comunicazione interpersonale e la gestione del conflitto

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Articolo tratto dal libro:

La montagna: una scuola di management
"La montagna: una scuola di management. La determinazione del singolo e della squadra sono le chiavi del successo sul K2 come in azienda" di Agostino Da Polenza (Presidente Everest-K2-CNR) e Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli 2008
 

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17 La comunicazione interpersonale e la gestione del conflitto

 

«Col tono giusto si può dire tutto. Col tono sbagliato nulla. L’unica difficoltà consiste nel trovare il tono». George Bernard Shaw

Esistono innumerevoli definizioni del processo di comunicazione. Una semplice ed efficace definizione la troviamo anche solo osservando come è composta la parola comunicazione (comunic + azione): azione che mette in comune.
La qualità della comunicazione interpersonale rappresenta uno dei punti focali sul quale basare l'impostazione e la gestione di un efficace lavoro di gruppo.
Nei rapporti interpersonali la distorsione è un processo inevitabile. Ognuno riconosce le altre persone non per quello che sono, ma per quello che ne risulta dopo il passaggio attraverso il filtro del proprio vissuto. E’ molto difficile avere un'immagine reale di un'altra persona.
La mappa del territorio non è il territorio. La percezione di ogni individuo è formata dalle sue rappresentazioni sensoriali personali. La percezione (mappa) di ogni persona condiziona la sua esperienza del mondo. Ognuno di noi crea il proprio territorio, un modello personale di realtà, caratterizzato dalla propria cultura e dalle proprie esperienze, che necessariamente non coincide con quello altrui. Ognuno di noi crea vere e proprie mappe mentali quale rappresentazione della realtà.
La realtà non esiste, almeno in termini oggettivi, esiste in termini soggettivi, a secondo di come viene interpretata dai singoli individui. Non esistono sulla Terra due persone che interpretano la realtà allo stesso modo, attribuendo medesimo significato alle stesse informazioni.
Nell’avvicinarsi al mondo dell’altro non dobbiamo mai dimenticarci che la sua percezione della realtà è certamente diversa dalla nostra. Ogni persona ha i suoi interessi, le sue convinzioni e le sue emozioni. Se tentiamo di avvicinarci partendo dal nostro punto di vista, probabilmente non saremo in grado di instaurare un rapporto di fiducia con lui. Cerchi di vedere una situazione attraverso gli occhi e i panni del suo interlocutore, mettendosi in sintonia con le sue emozioni, entri nella sua mente in modo da poter provare le stesse sensazioni. Dobbiamo indossare “gli occhiali dell’altro” per percepire la realtà usando il suo filtro e non il nostro. Compari gli obiettivi, simboli, informazioni e linguaggio con i suoi e, se non si accordano, si avvicini a lui sul suo stesso terreno e lanci da lì il suo messaggio. Più riusciremo a capire il nostro interlocutore e a considerare le cose anche dal suo punto di vista, migliori saranno le opportunità di entrare in contatto con lui in modo efficace.
L’interpretazione è uno strumento di adattamento all’ambiente, in sostanza interpretare la realtà consiste nell’attribuire un significato a quello che ci circonda. Le interpretazioni soggettive divergono perché diversi sono i paradigmi d’interpretazione negli individui.
Con paradigmi d’interpretazione si intende quegli “strumenti” ai quali ricorriamo per attribuire significato alla realtà. Essi sono:

  • l’esperienza personale;
  • il patrimonio culturale;
  • il sistema valoriale;
  • la sensibilità emotiva.

Ogni persona sviluppa nel corso della sua vita un’esperienza personale, un patrimonio culturale, un sistema valoriale e una sensibilità emotiva unica ed irripetibile.
Questi quattro paradigmi d’interpretazione costituiscono il piano degli atteggiamenti, ovvero il nostro sistema autentico di reazione agli stimoli esterni. Ogni stimolo esterno, così come ogni singola situazione sociale d’interazione genera in noi una reazione che si sviluppa autonomamente sul piano dell’inconsapevolezza (atteggiamento) e che solo in un secondo momento giunge a consapevolezza traducendosi nel comportamento che attuiamo. In sostanza i nostri comportamenti sono determinati dagli atteggiamenti generati inconsciamente e dal compromesso che gli stessi realizzano scontrandosi sul piano della consapevolezza con l’ambiente (la situazione nella quale ci troviamo, caratterizzata da norme, regole e valori).
Ogni nostro comportamento è da considerarsi come il compromesso tra l’atteggiamento originario e l’ambiente nel quale siamo inseriti, che detta condizioni, regole più o meno esplicite e norme. Un comportamento non potrà mai riflettere totalmente l’atteggiamento che l’ha generato, potrà altresì discostarsi più o meno considerevolmente. È chiaro che le dimensioni del delta tra atteggiamento e comportamento misurano non solo il grado di coerenza personale ma anche quello di stabilità e benessere.
Il sistema di funzionamento della personalità è efficacemente rappresentato dalla metafora dell’iceberg.

Fig. 6 L’iceberg: il sistema di funzionamento della personalità

 


Il rapporto interpersonale è uno scambio, affinché questo sia produttivo occorre una comunicazione efficace che consenta un progressivo avvicinamento delle parti. Occorre adoperarsi non solo a parlare, ma anche ad ascoltare per comprendere i nostri interlocutori ed avere così la possibilità di arricchirci con la loro esperienza e diversa sensibilità.
Gli equivoci, il conflitto e l'incomprensione sono meccanismi che con il processo della comunicazione interpersonale possono essere frenati. L'indifferenza, proprio perché impedisce ogni possibilità di confronto è molto pericolosa.
I conflitti interni rischiano di minare l’efficacia e la sopravvivenza stessa di un gruppo di lavoro.
Ecco tre metodi per gestire il disaccordo, suggeriti da Herbert S. Kindler nel suo libro “Come dirigere e motivare professionals, specialisti e tecnici” (Ed. Franco Angeli):

  • Mantenere il rispetto reciproco: prima di affrontare l’altra persona con cui si è in disaccordo, bisogna chiedersi: “Come posso gestire questa situazione in modo che alla fine non si senta mortificata o in qualche modo umiliata?” Esempio: evitare la discussione in pubblico. Questo approccio consente di stabilire la fiducia necessaria per esaminare costruttivamente le divergenze. Naturalmente sono richieste al leader notevoli capacità di autocontrollo emotivo ed empatia.
  • Cercare una base comune: ossia evidenziare da subito i punti sui quali si è d’accordo, i valori condivisi e focalizzarsi sugli obiettivi di maggiore importanza. La “domanda-chiave” da porsi è: “In che modo le nostre divergenze possono essere sfruttate per elaborare una soluzione migliore che consentirebbe di compiere progressi rispetto alla missione del gruppo?”
  • Rimanere flessibili: è opportuno scegliere la strategia gestionale più adeguata all’interno di una gamma più vasta possibile, in funzione della situazione da risolvere e della persona o delle persone coinvolte. Essere flessibili non significa comunque essere accondiscendenti o assumere atteggiamenti da “amico”. Bisogna essere capaci infatti di far rispettare le regole e i metodi di lavoro approvati in precedenza ed una volta presa una decisione, non lasciare spazio ai ripensamenti.

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