Abituati a dare feed back frequenti

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Abituati a dare feed back frequenti

Ci si chiede qual è la differenza tra un leader e un capo:il leader guida, il capo conduce. Theodore Roosevelt

Dare feed back era una regola fondamentale di qualsiasi manager anche nella gestione di un team di lavoro in presenza.
In un team a distanza in cui i momenti di confronto e di scambio reciproco sono meno frequenti, diventa ancor più importante per un manager dare feed back sia al team di lavoro che a tutti i singoli componenti. Un rischio sempre in agguato nel lavoro a distanza è quello di abbandonare il gruppo e le persone a se stessi.

Occorre prestare ancor più attenzione quando il feed back a distanza viene dato in forma scritta (mail, messaggio WhatsApp,…) rispetto che con un dialogo (telefono, videocall,…). Oltre al rischio di essere fraintesi o di non essere chiari, non abbiamo la possibilità di percepire la comprensione / accettazione del feed back da parte del collaboratore coinvolto.

Il pieno apprezzamento per il lavoro svolto è una delle aspettative principali dei collaboratori in ogni tipo di azienda e organizzazione, mentre la mancanza di momenti gratificanti, magari con la costante condivisione di momenti negativi, è tra i principali fattori di stress.

• Dove sono capitato?
• Cosa vogliono da me?
• Sarò capace di fare quello che mi chiedono?
• Il capo mi darà una mano?
• Cosa avrò in cambio?

Sono solo alcune delle domande che un collaboratore si pone quando arriva in un nuovo gruppo di lavoro. E continua a farsi periodicamente o in momenti significativi di cambiamento. Per questo è importante programmare almeno un incontro annuale (in presenza oppure online) in cui valutare con il collaboratore i risultati raggiunti. Ma per ottenere risultati eccellenti è opportuno pianificare durante tutto l’anno dei momenti di controllo e verifica dell’attività svolta.

Se il compito prioritario del manager è quello di incrementare il contributo che le persone danno all’azienda con il loro lavoro, è bene utilizzare il feed back quotidianamente o ogni volta che se ne ha l’occasione perché:

• chiunque impiega energie fisiche e psichiche per svolgere un compito si aspetta un segnale di ritorno (feed back)
• il tipo di segnale di ritorno influenza gli impieghi di energie successive
• la principale fonte di segnali di ritorno è il proprio responsabile diretto. Se una persona compie degli sforzi per andare dalla posizione A alla posizione B, quando riceve un feed back positivo (un apprezzamento, attestazioni di stima, fiducia), tenderà a proseguire nella stessa direzione aumentando la quantità di sforzi.

 

Presenza di feed back

Il riconoscimento positivo genera:
• volontà di proseguire nell’azione lodata
• gratificazione
• desiderio di migliorare

Assenza di feed back

La persona che sta compiendo degli sforzi e non riceve nessun feed back tenderà a proseguire nella stessa direzione, ma andando avanti con inerzia, cioè diminuendo progressivamente l’impegno profuso.

La mancanza di riconoscimento genera:

• ansia
• rallentamento nelle prestazioni
• spinta a ripetere le azioni o le risposte meno difficili (evitando qualsiasi innovazione e miglioramento)

Se il feed back è così utile e non costa niente (se non il tempo per comunicarlo), perché viene utilizzato così di rado?

Queste sono alcune delle ragioni – alibi – addotte dai responsabili incontrati nei nostri corsi:

• C’è poco tempo...
• L’altro ci rimane male…
• Faccio fatica in quanto sono più giovane d’età…
• Meglio non darlo troppo, perché poi chiedono un aumento di stipendio...
• Non ce n’è bisogno, va tutto bene...
• Ho paura della reazione dell’altro…
• …

L’imbarazzo e gli alibi vengono fuori quando ancora non si padroneggia lo strumento del feed back e di conseguenza si accumulano esperienze spiacevoli del suo utilizzo.

Ecco alcuni degli errori più frequenti:

• cercare di prendere sempre decisioni popolari (evitare qualsiasi conflitto)
• valutare i rapporti personali invece di attenersi a quelli professionali
• essere vaghi nei rimproveri e negli elogi
• basarsi sulle impressioni invece che sui fatti
• non verificare di persona le informazioni ricevute
• usare due pesi e due misure
• rafforzare i propri commenti con la descrizione dei propri successi passati (“quando facevo io il tuo lavoro…”)