Lasciare i conflitti irrisolti
Lasciare i conflitti irrisolti
Perché si verifica:
Manager e responsabili non hanno le capacità o, ancora peggio, la volontà di mediare per risolvere i conflitti.
Di solito, le cause di conflitto all’interno delle organizzazioni possono essere legate ai seguenti fattori:
- Competizione per risorse limitate o uniche: “Un unico posto da responsabile”
- Scontro di valori ideologici, arroccamenti su posizioni personali
- Antagonismo tra “precari” ed “inquadrati”, tra “giovani” e “anziani”, tra “uomini” e “donne”
- Posizioni non definite e/o responsabilità non legittimate nei gruppi di lavoro
- Mancanza di informazioni o informazioni ambigue/distorte
- Cambiamenti imposti, “calati dall’alto”
- Aspettative di crescita deluse
- Promesse non mantenute
- Invidie, gelosie, antipatie e simpatie, manipolazioni, seduzioni
- Giudizi arbitrari, mancanza di trasparenza nel sistema di valutazione
Oltre all’incapacità e/o alla mancanza di volontà di risolvere i conflitti, anche una certa cultura organizzativa può incoraggiare a lasciare i conflitti irrisolti.
Ecco alcune frasi tipiche che esprimono questo approccio culturale:
“Sei appena arrivato, cerca di non creare imbarazzo ai colleghi”
“Qui sei solo un numero”
“Vivi e lascia vivere”
“Per evitare rogne, fai sempre quello che ti si dice di fare”
“Tanto non succede mai nulla di grave”
“Nessuno lo verrà a sapere”
“Fatti gli affari tuoi e campi cento anni”
“Non è di mia competenza”
“Lo fanno tutti”
“Tanto è uguale”
“Tutte le aziende sono uguali!”
“Non ti impicciare di cose più grandi di te e che non ti riguardano”
“Per il quieto vivere, lascia perdere …”
Le conseguenze per l’organizzazione:
- Il clima interno diventa una bomba ad orologeria
- Demotivazione e disaffezione nelle persone talentuose
- Pericolosa assuefazione ad una cultura della manipolazione e dell’insabbiamento dei problemi
- Calo della produttività, percezione distorta di eventi e situazioni, scarico della tensione emotiva sui clienti
La soluzione correttiva:
Impegnarsi a fondo nella prevenzione dei conflitti attraverso la creazione di condizioni organizzative orientate al benessere lavorativo e all’efficacia manageriale.
Nel caso in cui un conflitto insorga, innescare subito il circolo virtuoso per gestirlo, con l’obiettivo di ridurre progressivamente i livelli di conflittualità all’interno dell’organizzazione:

Da ricordare:
Una definizione di conflitto:
“Situazione in cui le persone sono in antagonismo tra loro rispetto a punti di vista, posizioni mentali, interessi, bisogni e, a volte, a valori che vengono percepiti/vissuti come “inconciliabili”.
- Le emozioni forti in gioco: la rabbia e la paura
- La rabbia scaturita dalla situazione frustrante
- La rabbia legata all’aggressività
- La rabbia legata al non capire perché le cose accadono in quel modo
- La rabbia del sentirsi incompresi
- La paura di sentirsi rifiutati, di non essere riconosciuti, di essere derisi o esclusi
- La paura di ascoltare parole scomode
- La paura di non essere compresi
- La paura che l’altro abbia ragione e quindi sia “migliore” di me
- La paura di non farcela a superare il conflitto
Gli elementi chiave che giocano nella risoluzione dei conflitti:
- Focalizzarsi sulla soluzione-obiettivo
- Scindere le persone dal problema
- Identificare i diversi interessi in gioco e farli convergere verso un unico obiettivo comune
- Passare dalle sensazioni ed opinioni personali alla valutazione dei fatti
Le domande manageriali da porsi prima di iniziare mediazioni e negoziazioni interne:
- Come gestire lo squilibrio di potere?
- Cosa facciamo se l’altro non collabora?
- Come ci comportiamo se scopriamo “il baro”?
- E’ necessario porre la questione come un problema?
- Come posso far valere le mie ragioni tenendo in considerazione anche quelle dell’altro?
- Come far capire al collega o al capo che non è un fatto personale ma aziendale?
- Orientamento ad anticipare il “dopo”: quale piega prenderà la relazione?
- Qual è l’opzione di default, ovvero: quale alternativa prevediamo nel caso in cui non riuscissimo a trovare la soluzione-accordo?
La regola base per affrontare i conflitti:
La maggior parte di noi prova disagio durante un conflitto perché non siamo stati educati/abituati fin da piccoli alla gestione intelligente delle emozioni che consiste in quattro punti fondamentali:
- Accettare di mettersi nel “gioco del confronto”
- Accettare di modificare se stessi
- Accettare la diversità dell’altro
- Orientarsi a trovare una soluzione possibilmente soddisfacente per tutte le parti in gioco
Applicazioni:
Il semaforo relazionale:
Il modello del “semaforo relazionale” ci aiuta a comprendere che non tutti i conflitti vengono per nuocere nel senso che intanto possiamo differenziarli per caratteristiche, funzioni ed effetti.
Nel “segnale di luce verde”, ad esempio, possiamo trovare quelle discussioni e quei confronti, anche accesi, che rendono vivo e vivace il mondo comunicativo degli adulti.
La luce è verde proprio perché consente alle relazioni di transitare liberamente sulla via del confronto aperto, della crescita e della stimolazione orientata a trovare una soluzione.
A questo livello, ben vengano quindi anche toni coloriti e passionali se rimangono confinati nel recinto del rispetto reciproco e del “senza offese per nessuno”.
La luce gialla segnala, invece, che la discussione si è trasformata in tensione e che bisogna quindi prestare molta attenzione alle dinamiche in gioco e agli “incroci pericolosi” delle prese di posizione forti.
La tensione in atto evidenzia che la spinta antagonistica della comunicazione sta diventando più forte di quella collaborativa.
Al rosso bisogna fermarsi perché la tensione è degenerata in un conflitto: insulti, turpiloquio e minacce legali sono gli indicatori del livello di conflittualità in atto.
Nel modello psicologico del semaforo, attraversare la strada con il rosso significa esporsi al pericolo di incidenti relazionali ed emotivi, con conseguenze e ripercussioni più o meno gravi nella vita personale e/o lavorativa.
Fermarsi vuol dire interrompere il conflitto in atto con una tregua e ragionare su quale può essere il momento ed il modo più opportuni per ripartire verso una soluzione accettabile, smorzando i toni e recuperando emotivamente la relazione.
Ecco alcune tipiche situazioni organizzative che possono avere il via libera – luce verde – se vissute come opportunità di confronto costruttivo oppure richiedere lo stop della luce rossa nel momento in cui innescano spirali conflittuali negative:
- Affrontare un diverbio e/o una critica negativa sul proprio operato.
- Esprimere una lamentela, una insoddisfazione
- Sparlare con il proprio capo del collega che non passa le informazioni e/o non rispetta impegni e scadenze, senza aver parlato prima con il collega stesso e chiarito la questione
- Messaggi distorti, sentimenti repressi, gossip, intenzioni vaghe e mai chiarite
Piano d’azione per il lettore:
- Domande per la riflessione operativa:
Nell’organizzazione in cui lavora, esistono conflitti irrisolti?
Quali sono le modalità prevalenti con le quali il management cerca di appianare i conflitti?
Cosa ne pensa del modello del semaforo relazionale come chiave di lettura per definire diversi livelli di conflittualità positiva e negativa?
E’ applicabile nel suo contesto? Se si, come pensa di utilizzarlo nella sua pratica manageriale?
Si è trovato coinvolto in una dinamica di conflitto all’interno della sua organizzazione? Se si, come l’ha risolta?
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