Passaggi generazionali problematici

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Passaggi generazionali problematici

 

Perché si verifica:

Nelle imprese familiari, il passaggio generazionale può diventare un problema quando:

  1. E’ vissuto come un tabù dal “capofamiglia” che tende a rimandare psicologicamente “l’evento del passaggio”. Questo tabù esprime sia l’angoscia, evocata dal passaggio, di morte o comunque legata al ritiro dal protagonismo imprenditoriale, sia l’aspettativa di perfetta sostituibilità nei confronti di chi subentra.
  1. Come conseguenza diretta o indiretta del punto uno, il passaggio è subìto come inevitabile
  1. Figli e/o parenti destinati alla successione non dimostrano le necessarie attitudini. imprenditoriali e/o l’interesse alla continuità familiare dell’impresa, entrando, per tali motivi, in conflitto con il capofamiglia imprenditore.
  1. Carente o assente pianificazione e progettazione della successione a livello legale, finanziario, fiscale – “tax planning” – e manageriale.
  1. Considerare il passaggio generazionale come uno dei tanti “episodi” della vita dell’impresa di cui il capofamiglia imprenditore, prima o poi – spesso poi – dovrà affrontare e risolvere

Le conseguenze per l’organizzazione:

Tensioni e disorientamento nel management e nel personale

“Sindrome da Highlander” dell’imprenditore che fino all’ultimo, per paure ed ansie, non vuole mollare la presa

Perdita della continuità di impresa familiare, con la conseguente dispersione del suo patrimonio storico e culturale

La soluzione correttiva:

Per assicurare un efficace passaggio generazionale, la famiglia imprenditoriale deve:

  1. Stabilire, tempo prima, una pianificazione societaria: chi mettere al timone, come distribuire le risorse, quanto investire nel processo di change management
  1. Sottoscrivere regole e accordi – “patti di famiglia” – per la compagine proprietaria prima che intervengano le regole ereditarie previste dalla legge
  1. Valutare con cura le esigenze di crescita professionale, le aspettative ed il livello di vocazione imprenditoriale del successore o dei successori
  1. Implementare il processo di change management coinvolgendo tutta l’azienda
  1. Verificare i risultati in corso d’opera, stimando comunque in tre/cinque anni il tempo necessario per mettere a regime il nuovo modello organizzativo realizzato dal successore
Passaggi generazionali problematici

Da ricordare:

  • Il successore può anche non essere il figlio dell’imprenditore ma un nipote o un parente che dimostrano le qualità imprenditoriali necessarie per assicurare la continuità di impresa.
  • Programmare per tempo la successione favorisce l’emergere di quella razionalità che serve per mitigare gli effetti dell’emotività e dei sentimenti connessi al vissuto del passaggio generazionale.

Applicazioni:

  1. Un’azienda è familiare quando la figura dell’imprenditore è anche quella che detiene il capitale ed ha, quindi, piena facoltà di gestione. In questo tipo di impresa è assente il conflitto di interesse tra proprietà e management e questo aspetto genera valore per tutti.
    Per assicurare continuità di impresa e nello stesso tempo evitare atteggiamenti predatori da parte di qualche eventuale azionista “esterno” che vede l’impresa solo come mucca da mungere, è necessario che la successione si preoccupi di far coincidere quanto più possibile il capitale con il lavoro.
  1. In alcuni casi, tuttavia, è necessario studiare l’opportunità di inserire nel consiglio di amministrazione un manager indipendente che sappia guidare con competenza ed autorevolezza la delicata fase di transizione dal “vecchio” modello organizzativo a quello “nuovo”. Tale figura garantirebbe quell’approccio neutrale rispetto alle possibili interferenze emotive ed affettive, necessario in questo critico processo di gestione del cambiamento.

Da ricordare:

  • Non esiste un’unica soluzione legale al problema della successione ma è opportuno valutare ogni singolo caso.
  • La capacità imprenditoriale, la passione e l’impegno costante verso i risultati sono talenti che non si trasmettono in automatico per successione ereditaria ma vanno verificati ed eventualmente sviluppati/rafforzati con azioni formative mirate.

Piano d’azione per il lettore:

  1. Domande per la riflessione operativa:

Nel caso in cui lei lavori in un’impresa familiare, l’imprenditore ha pianificato la sua successione?

Quale può essere il suo contributo nel rendere il passaggio generazionale ancora più efficace o, se vuole, meno problematico?

Nel caso in cui lei non lavori in un’impresa familiare, quale consiglio si sentirebbe di dare ad un parente o amico che sono titolari di un’impresa del genere?

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