Riunioni perditempo

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Riunioni perditempo

 

Perché si verifica?

L’organizzazione è malata di “riunionite”, ovvero quella sindrome manageriale che porta i responsabili ad indire riunioni per qualsiasi motivo e/o a credere che la presenza fisica dei collaboratori sia l’unica modalità possibile per condividere idee ed informazioni.

Un’altra convinzione errata è legata alla durata: più una riunione è lunga, più è produttiva.

Tale modo di pensare genera l’illusione di “riempire il tempo lavorando” quando invece il valore prodotto è scarso se non addirittura controproducente.

Le conseguenze per l’organizzazione:

Perdite di tempo prezioso

Demotivazione, stress e frustrazione delle persone, soprattutto quando la riunione si prolunga di sera, oltre l’orario di lavoro

Spreco di risorse mentali ed emotive

La soluzione correttiva:

Comprendere, prima di tutto, che oggi abbiamo la possibilità di scegliere tra diverse tipologie di riunioni:

1. Presenza fisica delle persone – modalità tradizionale
   

2. In collegamento – modalità web conference e/o via skype
   

3. Virtuali – modalità del network professionale, con lancio guidato di una discussione in
   un blog e/o nel campus di una community.

Da ricordare:

• Una riunione deve costituire l’eccezione alla regola di non fare riunioni.
  Tale principio è ispirato da tutte quelle organizzazioni nelle quali la circolazione delle informazioni si dimostra efficace a tal punto che le persone già conoscono quello che è richiesto loro di fare e/o sono chiari gli indirizzi manageriali che devono essere seguiti a livello individuale o collettivo.

• Quando decidiamo di organizzare una riunione, il valore generato deve essere così specifico ed unico che nessun altra modalità di comunicazione avrebbe consentito di raggiungere quel risultato.
  Il principio guida è: “Il valore ottenuto giustifica i costi in termini di tempo, attenzione ed eventuali spostamenti sostenuti dalle persone per partecipare all’incontro”.

• Le riunioni non sono contesti adatti per risolvere problemi tecnici – perché questi vanno focalizzati e risolti subito nelle situazioni dove si verificano – né tanto meno i problemi relazionali, perché questi vanno affrontati in colloqui individuali.

• A meno che non sia strettamente necessario, è opportuno evitare la circolazione di documentazione cartacea.
  Bisogna trasferire tutto su file ed inviare i materiali ai partecipanti per e-mail o inserirli nel portale aziendale dove ognuno può accedere, per poterli poi scaricare comodamente sul proprio pc.

Applicazioni:

1. Ogni riunione aziendale, a meno che non si tratti di uno “Staff Meeting” annuale o semestrale della durata di mezza o intera giornata o week end, deve essere interpretata e svolta come un “briefing operativo”. Per generare valore, un briefing operativo deve essere preparato e strutturato in funzione di un solo chiaro obiettivo da raggiungere, entro max. trenta minuti. Il risultato è legato soprattutto alle linee guida tracciate dal responsabile rispetto ad alcune azioni prioritarie da compiere. L’incontro deve sfociare in un piano d’azione da attuare nei tempi e nei modi concordati, alcuni dei quali possono essere non negoziabili. I briefing operativi devono concentrarsi soprattutto su quei comportamenti organizzativi che hanno un impatto sulla percezione e sul vissuto della qualità del servizio da parte del cliente interno o finale.
   Il valore complessivo di un briefing operativo è molto legato, quindi, anche al taglio “formativo” dell’intervento, oltre che agli aspetti operativi.

2. Per quanto riguarda, invece, le cosiddette “riunioni di progetto”, più articolate e complesse perché possono richiedere anche più sessioni per l’allineamento metodologico e per la condivisione dei contenuti, è opportuno seguire il seguente principio: soltanto una riunione in presenza fisica per lo start up del progetto – durata max. mezza giornata – e tutti gli altri incontri in collegamento via web e/o svolti con modalità virtuali.

3. Le riunioni indette per lo sviluppo creativo di un prodotto o di un servizio, come anche le sessioni formative, hanno tempi e modalità di svolgimento riconducibili alle specifiche esigenze per le quali sono organizzate e non sono quindi standardizzabili come i briefing operativi.
   

Da ricordare:

L’obiettivo di generare un valore superiore ai costi – economici, fisici, mentali ed emotivi – è il comune denominatore di tutte le tipologie di riunione: dal briefing operativo allo staff meeting, fino alle sessioni creative e formative.

Il metodo per strutturare un briefing operativo in modo efficace, prevede l’attuazione delle seguenti quattro fasi:

• Preparazione
  Elementi chiave: Definizione dell’obiettivo da raggiungere, specifica dei risultati attesi.
  Predisposizione dei materiali da inviare successivamente ai partecipanti e/o di una sintetica
  presentazione di max. 4-5 slide di appoggio all’intervento.
  

• Apertura
  Elementi chiave: Tempo e Obiettivo: “Abbiamo trenta minuti di tempo per raggiunge questoobiettivo, ovvero quello di darvi le linee guida per correggere il tiro su alcune dispersioni e/oinefficienze che si verificano nel Customer Service”

• Svolgimento
  Elementi chiave: Approfondimento selettivo e per priorità di contenuti e/o informazioni che i Partecipanti dovranno tradurre in comportamenti organizzativi
  

• Conclusione
  Elementi chiave: Piano d’Azione: “Chi fa che cosa, come, quando, entro quando e quali sono gli indicatori che da oggi fino alla fine del mese ci diranno se avremo raggiunto oppure no i risultatiattesi”.
  Rilevazione di eventuali esigenze in-formative dei partecipanti, da tradurre in supporti operativi – corsi di formazione, autoformazione, documentazione aziendale – e da offrire successivamente alle persone per metterle nelle condizioni di realizzare “più risultati in meno tempo”, rispetto
  all’obiettivo prefissato.

Piano d’azione per il lettore:

 

1. Domande per la riflessione operativa:

• Nell’organizzazione dove lavora, esiste la “riunionite”?
  

• Se esiste, quali riunioni “time killer” possono essere trasformate, da subito, in briefing operativi che generano valore?
  

• Con quali altri suoi colleghi può condividere la necessità di lavorare sulla prevenzione di questo errore?
  

• Quale idea vuole mettere in pratica per innovare il suo modo di organizzare e svolgere le riunioni?