Intervista ad alcuni Responsabili del Personale e della Formazione

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Articolo tratto dal libro:

	"Formazione formatori: emergere con i risultati dalla giungla della formazione aziendale" di Gianluca Gambirasio, FrancoAngeli 2010

Intervista ad alcuni Responsabili del Personale e della Formazione

« E' senz'altro possibile insegnare ad un tacchino a salire sugli alberi, perché però non assumere uno scoiattolo?». Anonimo

 

 Intervista a Beatrice Duce
Human Resources Manager
Lincoln Electric Italia

1. Completi la seguente frase: “Per la nostra azienda la formazione del personale è…”:

Crescita.

Il target di chi si occupa di Risorse Umane in Lincoln è infatti quello di supportare il business. Come? Accertandosi di avere le persone giuste al posto giusto e nel momento giusto, vale a dire avere un'organizzazione allineata alle esigenze del mercato ed agli obiettivi aziendali.

Non sempre però si può avere la risorsa perfetta, anche perché il mercato è in continua evoluzione e detta necessità sempre diverse, per tanto, la formazione è uno dei metodi utilizzati per avere risorse umane in linea con i fabbisogni contingenti.

Il nostro motto è "Hire for attitude train for skills", vale a dire "Recluta le persone per le loro attitudini comportamentali e fai formazione sulle competenze tecniche". E' molto più semplice, in conclusione, colmare i gap in premessa se questi sono tecnici, più complicato, invece, se riguardano la sfera comportamentale.

Per citare una frase di Montali che mi è piaciuta molto "È possibile insegnare ad un tacchino a salire in cima a un albero, però per quel lavoro sarebbe meglio assumere uno scoiattolo".

2. Come sviluppate la rilevazione dei fabbisogni formativi?

In tre modi;

1. In sede di selezione valutiamo attentamente quali sono i nostri bisogni in termini di competenze ed attitudini, e quasi mai troviamo la persona che possiede tutti i requisiti, pertanto, formuliamo, per tutti i nuovi assunti, un piano formativo annuale o pluriennale per colmare i gap.

2. Per i colleghi in forza, invece, esaminiamo le esigenze formative annualmente. In base agli obiettivi annui da raggiungere, infatti, valutiamo se le risorse hanno tutte le competenze per portarli a termine. Per gli operai abbiamo strutturato dei moduli formali per rilevare, tra le altre cose, i fabbisogni formativi.

3. Ogni Maggio facciamo un'indagine annuale per misurare la motivazione ed il coinvolgimento delle nostre persone, quindi, da settembre a dicembre, discutiamo in piccoli gruppi i risultati, ed elaboriamo dei piani di miglioramento per l'anno successivo. In queste discussioni vengono analizzati, con le persone ed i loro coordinatori, i fabbisogni formativi di ognuno.

3. Che modalità e quali criteri utilizzate per selezionare le società di formazione?

Valutiamo di volta in volta in base alle nostre esigenze.

Abbiamo fornitori con cui collaboriamo da anni e che sappiamo essere particolarmente bravi per es. nel tenere l'aula e nel coinvolgere le persone e quindi scegliamo loro quando il nostro obbiettivo è anche la motivazione delle nostre persone, ed il corso diventa una sorta di premio, altri formatori invece vengono selezionati perché sono perfetti per la formazione tecnica, altri ancora semplicemente sono più competitivi in termini di prezzo.

4. Quali caratteristiche deve avere un bravo formatore?

Ancora una volta dipende dall'obbiettivo che ci prefiggiamo con il corso di formazione. In linea generale il formatore deve essere preparato sulla materia/argomento su cui forma, utilizzare efficacemente più strumenti di comunicazione per far arrivare il messaggio a tutte le tipologie di utenti ed essere allineato con le esigenze aziendali.

Non ho la ricetta segreta del buon formatore, tuttavia possiamo convenire che, se alla fine di un corso non ci si è accorti del trascorrere del tempo ed, a distanza di tempo, si riesce ad applicare nel quotidiano quanto appreso, sicuramente siamo di fronte ad un ottimo formatore.

5. Come misurate l’efficacia degli interventi formativi?

Alla fine di ogni training facciamo compilare al corsista un questionario per rilevarne il feedback in relazione al materiale utilizzato, ai contenuti, all'utilità di quanto appreso rispetto al proprio lavoro ed al docente. Questo ci serve per valutare l'efficacia del fornitore e del piano formativo.

A distanza di un lasso di tempo ragionevole, rileviamo attraverso test, questionari, prove o colloqui quanto è rimasto alla persona del corso, e quindi valutiamo il ritorno dell'investimento, che spesso è una proporzione tra quanto speso per la formazione (costi vivi ed ore di lavoro perse) ed i benefici aziendali ottenuti possibilmente quantificati economicamente.

 

Intervista a Federica Baroni
Ufficio Sviluppo Organizzativo e Sistema Qualità
Human Resources Development and Quality System Dept.
M.T.A. S.p.A

1. Completa la seguente frase: “Per la nostra azienda la formazione del personale è ….

Un processo ben identificato, che genera ogni anno degli impegni, delle aspettative e dei benefici reciproci fra le Direzioni e il personale coinvolto.

Non c’è cambiamento senza un’adeguata formazione, così come non c’è formazione efficace senza la volontà di fare veri cambiamenti innovativi.

2. Come sviluppate la rilevazione dei fabbisogni formativi?

C’è un Responsabile della Formazione aziendale, riconosciuto nel suo ruolo, che fa da collettore di tutte le segnalazioni di bisogni formativi provenienti soprattutto dai Direttori, dai Responsabili di Responsabili di Ufficio e dai Responsabili di Reparto.

Lo stesso Responsabile della Formazione è anche Responsabile del Sistema Qualità, quindi può capitare che anche un audit interno può far emergere una necessità formativa in una determinata area.

Tutte queste segnalazioni vengono tradotte in un Piano Annuale di Formazione, con tanto di Budget suddiviso per Centro di Costo, che, all’inizio di ogni anno, viene sottoposto all’approvazione della DG.

3. Che modalità e quali criteri utilizzate per selezionare le società di formazione?

1° criterio – Qualità del programma del corso

Dalla necessità formativa emersa, si cerca di delineare il programma adatto di formazione. Poi si selezionano gli enti di formazione che a catalogo offrono un programma di corso più vicino alla ns. necessità. Se non ci sono corsi a catalogo o interaziendali con programmi soddisfacenti, allora si valuta la disponibilità alla personalizzazione del corso in house.

2° criterio – Preparazione dei docenti

Si richiedono e si esaminano i curricula dei docenti, preferendo coloro che hanno già avuto esperienza in aziende del ns. settore.

3° criterio – Costi

Una volta scelto il corso ritenuto più idoneo, si cerca di contrattare il costo o di trovare forme di finanziamento applicabili. A parità di qualità di programmi si sceglie l’ente di formazione più vicino dal punto di vista logistico, per contenere i costi di trasferta del partecipante.

4. Quali caratteristiche deve avere un bravo formatore?

Elevata preparazione, alimentata da continui aggiornamenti. Esperienza lavorativa in qualche realtà aziendale prima di diventare formatore. Capacità di coinvolgere i partecipanti. Capacità di personalizzare il corso, qualora sia richiesto. Chiarezza espositiva (spiegare dei concetti a volte complessi, usando modi e termini semplici, alla portata di tutti).

5. Come misurate l’efficacia degli interventi formativi?

A –Questionario sul Gradimento del Corso.

E’ un modulo da compilare al termine del corso in modo da raccogliere le impressioni “a caldo” del partecipante. Da queste prime valutazioni si possono cogliere spunti di miglioramento per eventuali edizioni successive del corso.

B – Monitoraggio sul campo.

L’efficacia vera e propria dell’intervento formativo è misurata sul campo dal Responsabile di Funzione o di Reparto, che dopo un certo periodo riportano dei giudizi nella Scheda Nominativa della persona formata.

 

 

Intervista a Paolo Pirotto
Human Resources Manager
Fisher Italia srl

1.Per la nostra  azienda la formazione del personale è….

Per la nostra azienda la formazione è……quello che si fa nel lavoro tutti i giorni!

Mi spiego meglio. Al nostro interno abbiamo progressivamente sostituito la parola formazione con “sviluppo competenze”. Non si tratta solo di semantica, ma dietro c’è il tentativo di annullare la distinzione tra il tempo speso nel lavoro e il tempo speso nella formazione.

Noi pensiamo, e tentiamo di metterlo in pratica, che se ci si struttura e ci si organizza, si possa imparare moltissimo dal quotidiano e che le competenze debbano essere sviluppate non solo ma prevalentemente attraverso il fare.

Si tratta di programmare e strutturare l’apprendimento con forme diverse da quelle tradizionali che tipicamente si basano sulle metodologie legate all’aula.

Qualche esempio tratto dai progetti formativi che abbiamo in corso. Formazione linguistica: tradizionalmente l’insegnante compone i gruppi in base al livello di conoscenza e svolge con essi un certo numero di ore su temi economici, di business, di relazione.

A questo metodo noi affianchiamo un certo numero di riunioni operative (quindi non role play o simulazioni, ma riunioni che avremo fatto comunque in italiano), sessioni formative su prodotti e applicazioni, o ancora attività di work-shop per il miglioramento continuo dei processi aziendali, tutte in lingua inglese, con l’insegnante che osserva i partecipanti e fornisce loro un feed-back sui progressi e sulle aree ancora da rinforzare.

Altro progetto formativo che abbiamo in corso proprio in queste settimane è legato alla creazione di un gruppo di auditor, a cui il consulente non sta insegnando come si fa un audit, ma ne sta facendo un certo numero in affiancamento a loro, su alcuni processi e funzioni aziendali che sarebbero comunque stati oggetto di verifica nel nostro piano aziendale per il miglioramento continuo.

La stessa formazione prodotti, che la nostra Academy svolgeva fino a qualche tempo fa con una parte d’aula e alcuni test in laboratorio, ora prevede che i partecipanti (siano essi nostri dipendenti o nostri Clienti ) facciano anche vera e propria pratica di installazione in un cantiere palestra che abbiamo appositamente predisposto.

2. Come sviluppate la rilevazione dei bisogni formativi.

Se dovessi sintetizzare con uno slogan direi “quello che serve dove serve”.

Abbiamo una struttura che complessivamente valuto soddisfacente ma che è un po’ complessa e che stiamo cercando di semplificare. Provo a descriverla “in pillole”:

Ruoli chiave: abbiamo individuato un cinquantina di ruoli chiave, per i quali disponiamo della job description e del profilo ideale di competenza, suddiviso in competenze specialistiche e competenze trasversali, in cui troviamo:

• le competenze necessarie a ricoprire adeguatamente il ruolo

• per ciascuna competenza, il livello richiesto (in una scala da 1 a 4)

• per ciascuna competenza, i comportamenti che si dovrebbero osservare nel collaboratore qualora il livello di competenza effettivamente posseduto fosse allineato con quello richiesto.
  

Le job ed i profili vengono aggiornati mediamente ogni biennio.

Periodicamente i responsabili con l’assistenza dello specialista di Risorse Umane esprimono la loro valutazione in merito alle competenze possedute dai collaboratori.

In questo modo si evidenziano i gap di competenza che successivamente vengono condivisi con gli interessati e sui quali, dopo un’attenta valutazione di priorità, vengono sviluppati dei piani d’azione per il miglioramento.

Competenze tecniche: tutti i collaboratori che hanno a che fare a diverso titolo con il prodotto (venditori, tecnici commerciali, tecnici di laboratorio, progettisti, formatori tecnici, product manager, in tutto ad oggi 115 persone) sono valutati sui diversi ambiti applicativi (che sono 23) a cui sono destinati i nostri prodotti e soluzioni.

In questo caso la valutazione, ancora su scala da 1 a 4,  viene definita non solo dal responsabile, ma anche da valutatori esterni, che, trattandosi di competenze legate al prodotto, sono generalmente i nostri product manager.

Anche in questo caso vengono evidenziati i gap di competenza, perché per ogni ruolo abbiamo definito in precedenza il livello atteso nei diversi ambiti applicativi, il che richiede un notevole lavoro di “customizzazione” ma credo che questo sia indispensabile.

Non potendo avere tutti i collaboratori esperti di tutto il nostro offering, dobbiamo decidere, per fare un esempio, se la conoscenza della normativa sull’isolamento termico o sull’antisismica degli edifici e delle relative soluzioni che la nostra azienda propone è più importante per chi lavora in Alto Adige piuttosto che in Sicilia.

Anche in questo caso quindi riusciamo a mirare gli interventi di sviluppo competenze con una certa precisione.

Altri ruoli: per tutti gli altri ruoli aziendali, compresi quelli di fabbrica, aggiorniamo annualmente una matrice dove sono riportate tutte le attività / postazioni di lavoro presenti in un dato reparto / ufficio.

Annualmente i responsabili esprimono per i propri collaboratori una valutazione, ancora su scala da 1 a 4, per capire se alla persona non è richiesto di presidiare quella certa attività (livello1), se è necessario sviluppare quel tipo di competenza (liv 2), se la persona è autonoma (liv 3) o se addirittura è in grado di fare training on the job ad un collega (liv 4).

Il tutto è regolato da un processo, pubblicato nel manuale organizzativo e della qualità, il cui owner è lo specialista sviluppo competenze di Risorse Umane.

3. Che modalità e quali criteri utilizzate per selezionare le società di formazione?

Come principio di base, cerchiamo di instaurare rapporti di collaborazione piuttosto stretti e stabili, perché riteniamo che uno dei punti di forza di un consulente in generale, tanto più di un formatore, sia la conoscenza dell’organizzazione in cui opera. Per ottenere questo ovviamente, anche il fattore tempo ha una sua importanza.

Torno sulla formazione linguistica: l’insegnante ha una postazione di lavoro in azienda, con telefono e account di posta per interagire con i suoi interlocutori e partecipare alla “vita aziendale” in funzione degli obiettivi di sviluppo competenza che ci siamo dati (il che significa ad esempio che invia ai partecipanti articoli in lingua inglese relativi ai nostri sistemi e soluzioni, al sistema SAP, o all’evoluzione del mercato dell’edilizia che poi sono commentati nel corso delle lezioni), ha partecipato ai nostri corsi prodotto (quelli base), in modo da capire un po’ meglio chi siamo e quali esigenze abbiamo e sta investendo un certo tempo per conoscere come è fatta la nostra organizzazione e come funziona (il che non sempre coincide).

E’ chiaro che questo investimento ha un senso, sia per l’azienda sia per il consulente, solo se c’è l’intenzione di sviluppare un rapporto stabile e di media/lunga durata.

Quindi il primo criterio che cerchiamo di verificare è la disponibilità del consulente a investire un certo tempo per conoscere la realtà, l’organizzazione, il mercato su cui noi operiamo e su cui anche lui dovrà intervenire.

Altro criterio che seguiamo nella scelta della società o del consulente per la formazione è la disponibilità a passare una buona parte del tempo in affiancamento ai discenti, il che significa, ad esempio nel caso dello sviluppo competenze venditori, uscire in affiancamento con gli interessati, lavorare con loro all’organizzazione del portafoglio Clienti e del giro visite, in modo da trasferire la competenza attraverso il fare, il training on the job.

A questi criteri di base facciamo poi seguire tutte le “classiche” valutazioni sul curriculum e sull’esperienza della società o del formatore, meglio se attraverso progetti referenziati.

4. Quali caratteristiche deve avere un bravo formatore?

Un novello Socrate

Deve gestire le attività di apprendimento avendo chiaro il processo organizzativo nel quale sta intervenendo, e questa è una responsabilità soprattutto del committente che spesso non mette a disposizione del formatore tutte le informazioni necessarie.

Uno dei suoi principali punti di forza è quello di tirare fuori dalle persone quello che le persone hanno già dentro di loro, un po’ la maieutica socratica. Noi adulti in genere siamo poco disposti a farci insegnare qualcosa da qualcuno, preferiamo avere la sensazione di esserci arrivati da soli.

Certamente questo richiede che la committenza sappia individuare e apprezzare il valore aggiunto di un formatore che apparentemente non ha fatto altro che “parlare con le persone”.
Altra caratteristica per noi importante è la disponibilità e l’abitudine ad entrare nel merito delle questioni, il che implica mettere le mani in pasta e lavorare sul gemba, per usare un termine che appartiene al nostro lessico.

5. Come misurate l’efficacia degli interventi formativi.

Ogni volta che ci è possibile, ragioniamo prima sul processo in modo da capire, magari anche in modo non scientifico, su quale fase stiamo intervenendo e quali miglioramenti possiamo e dobbiamo attenderci.

Un caso concreto: formazione tecnica degli operatori che presidiano il nostro numero verde.

Il nostro processo prevede che le telefonate di natura commerciale (richiesta di prezzi, cataloghi, folder ecc) siano risolte direttamente dagli operatori, mentre quelle tecniche, qualora non si sia in grado di rispondere dovutamente, vengano passate al Servizio Tecnico.

Prima dell’intervento formativo (preceduto da un test per stabilire il livello di conoscenza tecnica), abbiamo verificato il numero e i contenuti delle telefonate che dal numero verde venivano quotidianamente passate al Servizio Tecnico. La stessa analisi l’abbiamo condotta dopo.

Per inciso, a rafforzare quanto detto prima, l’intervento è partito dall’analisi fatta con gli operatori stessi di un certo numero di telefonate registrate, in modo da poter condividere con lori i punti di forza e le aree di miglioramento.

Alla verifica sul processo e sulla prestazione del processo affianchiamo l’osservazione del responsabile (o in qualche caso anche quella dello Specialista Sviluppo Competenze di Risorse Umane) fatta tramite affiancamento sul gemba a distanza di 2-3 mesi dall’intervento.