La ludership farsi ricordare dai collaboratori

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La ludership, ovvero come farsi ricordare negli anni dai propri collaboratori

di Stefano Greco - Consulente di direzione aziendale e formatore

Il tema proposto in questo articolo si colloca nella prospettiva del pensiero innovativo manageriale.

Il concetto di innovazione non può essere legato soltanto allo sviluppo tecnologico, bensì deve riguardare soprattutto gli stili di gestione delle persone.

Nello specifico, il passaggio dalla leadership alla ludership rappresenta senza dubbio la grande sfida per coloro che si prefiggono l’obiettivo di farsi ricordare negli anni dai propri collaboratori.

In positivo, naturalmente.

Fino a ieri, il modello del management by objectives (MBO) ricordava a tutti quale fosse il compito principale di ogni responsabile organizzativo: definire degli obiettivi, assegnarli alle persone e fare tutto il possibile per raggiungerli.

Oggi, invece, la bravura di un manager la si vede, non soltanto nel portare a termine con successo un progetto minimizzando costi e rischi e massimizzando i ricavi, ma soprattutto nel far vivere ai propri collaboratori “un’esperienza di lavoro memorabile”.

Una bella sfida, considerati i tempi che stiamo vivendo.

Infatti, ancora oggi, per molte persone la propria “work experience” risulta distante anni-luce dal pianeta benessere e soddisfazione.

L’attuale inasprimento delle dinamiche socioeconomiche sta accentuando la necessità ed insieme l’urgenza di trovare soluzioni gestionali nuove per far fronte al malessere sempre più diffuso, non solo in azienda, ma anche negli altri contesti sociali.

Le persone sperimentano oggi quello che possiamo definire un “disagio multiplo”, legato a più fattori tra loro interagenti in un pericoloso mix di confusione, incertezza e precarietà.

La causa delle cause è sovente identificabile in un vuoto di leadership politico-manageriale che accentua l’abisso che separa i problemi dalle soluzioni.

Qualcuno sogna “cloni” di Barak Obama disseminati nel mondo globalizzato che ridiano fiducia alle persone e che soprattutto si rimbocchino le maniche per costruire un futuro migliore per tutti.

Al momento, però, esempi di leader del genere scarseggiano. Anzi, possiamo parlare di “luder” a tutti gli effetti, perché la tipologia di leadership incarnata dal Presidente degli Stati Uniti d’America, rappresenta un vero e proprio modello di “ludership”1 di altissimo livello.

Tuttavia, per rimanere negli ambiti più quotidiani delle nostre organizzazioni, approfondiamo insieme quali sono le caratteristiche della ludership e le tecniche per sviluppare questo nuovo stile manageriale, compatibilmente con la personalità individuale ed il proprio profilo professionale.

Come premessa, il seguente schema di riferimento sintetizza il passaggio dalla leadership alla ludership:

• il manager sa e sa fare
• il leader sa far fare
  
• il luder sa farsi ricordare.

L’arte di saper far fare: la differenza tra un bravo leader e un “manager qualunque”

Possiamo notare l’evoluzione dei paradigmi manageriali che, come una matrioska, inglobano i livelli precedenti.

Il punto di partenza è il concetto di manager, la cui etimologia rimanda direttamente al significato operativo del ruolo primitivamente inteso: manager dal latino “manibus agere”, fare con le mani.

Significato, questo, che attiene non soltanto alla sfere della manualità in senso stretto ma più in generale ad un saper fare, ad un expertise tecnico che consente al manager di gestire lo status quo delle cose.

Il filosofo greco Anassagora sosteneva che l’uomo è l’essere più sapiente perché l’unico ad avere le mani ed anche Kant associa le mani all’intelligenza tecnica, peculiare dell’essere umano.

Tuttavia, in azienda, i problemi cominciano a sorgere nel momento in cui il manager è chiamato a gestire le persone, ossia ha l’obiettivo di sviluppare l’essenziale capacità di saper far fare le cose ai suoi collaboratori.

In altri termini, ogni manager è tenuto a sviluppare una leadership efficace.

Possiamo osservare la differenza tra un leader “qualunque” ed un bravo leader direttamente sul posto di lavoro, relativamente al comportamento dei suoi follower: i collaboratori di un leader qualunque lavorano (come?) in sua presenza, mentre i membri di un gruppo gestito da un bravo leader lavorano bene soprattutto in sua assenza.

Il terzo passaggio dell’evoluzione del paradigma manageriale è rappresentato dalla ludership che possiamo definire come la capacità di un leader di farsi ricordare, anche a distanza di molti anni, dai propri collaboratori e da tutte le persone con le quali è entrato in contatto.

Dalla leadership alla ludership: verso una guida etica

Siamo partiti con il focus sull’expertise tecnico – il manager – abbiamo proseguito accentuando l’importanza del saper gestire le persone in funzione di obiettivi da raggiungere attraverso lo svolgimento di processi organizzati – la leadership – e siamo approdati al concetto di ludership imperniato sul valore umano del buon ricordo, dell’impronta positiva che un bravo capo ha saputo lasciare nelle persone, non tanto o non solo per le sue competenze tecniche e manageriali, quanto proprio per la specifica capacità di aver costituito per le persone un modello di qualità umane, essere stato per loro un “maestro di vita” che ha offerto insegnamenti e riflessioni oltre l’ambito strettamente lavorativo.

I Romani, quando volevano “eliminare psicologicamente e socialmente” una persona, che magari aveva tradito e/o offeso Roma ed il suo Senato, utilizzavano la pratica della “Damnatio Memoriae” che consisteva nel distruggere ogni traccia pubblica dell’individuo in questione, come ad esempio statue, effigi, epigrafi e quanto altro avesse potuto ricordare la sua esistenza ai posteri.

 

La memoria, dunque, come valore emotivo ma anche e soprattutto etico.

Ricorderemo nel tempo una persona perché siamo stati bene con lei, ci ha fatto ridere o sorridere, si è preoccupata empaticamente del nostro benessere e poi perché ci ha lasciato qualcosa di importante in termini di crescita ed insegnamento, ha rappresentato per noi un modello di riferimento significativo nei momenti critici della nostra esistenza.

Magari ci ha “soltanto” ascoltato ed offerto il suo buon consiglio, sbloccandoci una fase di impasse emotiva.

Il valore aggiunto dell’umorismo

A proposito di ridere o sorridere, sviluppare ludership significa iniziare a prendere seriamente (!) in considerazione il valore aggiunto dell’umorismo nel proprio stile manageriale2.

Possiamo definire l’umorismo nel lavoro come l’insieme variegato di “tecniche della risata”, capacità relazionali e di mediazione, di brillantezza personale e di contagio positivo del clima psicologico che un bravo manager-luder sa mettere in atto nei tempi e nei modi giusti, in funzione della tipologia di collaboratori di cui si compone il suo team e del contesto organizzativo.

Se, come sostiene Antonio Mele nel suo libro “La civiltà del sorriso” (Giunti, Firenze), l’umorismo rappresenta “Il modo più intelligente per scoprire il lato comico nelle cose serie ed il lato serio nelle cose comiche”, la capacità del luder di saper sdrammatizzare ma anche di saper accogliere i diversi punti di vista e/o suggerimenti di soluzioni da parte dei suoi collaboratori, può considerarsi a tutti gli effetti “umoristica”.

Non solo quindi battute, aneddoti e barzellette ma anche e soprattutto la capacità di saper modulare le emozioni ed incanalare quel flusso straordinario di sentimenti e stati d’animo di cui gli ambienti umani sono pregni, verso direzioni costruttive.

In sintesi, l’umorismo, se correttamente utilizzato, rappresenta:

• un servosterzo della comunicazione interpersonale;
  
• un enzima psicologico per la creatività;
  
• un circuito di raffreddamento per gli animi surriscaldati da tensioni e conflitti; - un “filo intermentale” che rimuove residui di ansia e stress;
  
• un airbag che attutisce gli impatti di crisi personali e sociali;
  
• un salvavita in caso di circuito emotivo;
  
• un ingrediente fondamentale nelle varie “pietanze della vita” – gli eventi che viviamo.
  

Le tre C del successo manageriale

Oltre l’umorismo, la ludership si sostanzia nell’applicazione concreta delle cosiddette “3 C” del successo manageriale: credibilità, coerenza e coraggio.

La credibilità e la coerenza sono entrambe frutto della percezione e del vissuto dei collaboratori. La prima – la credibilità – viene percepita rispetto al sistema delle competenze tecnico-specialistiche dimostrate sul campo dal luder; la seconda – la coerenza – rispetto ai suoi comportamenti e atteggiamenti manifesti (“predica bene e razzola bene”).

Il coraggio è invece la capacità di decidere e agire per il bene della squadra o dell’azienda, per salvaguardare l’esito positivo di un progetto, anche a costo di rendere scontento qualcuno. Il coraggio manageriale è anche il risultato della convergenza di autorità e autorevolezza, bilanciate e modulate in funzione di ogni singola situazione.

Infatti, esercitare solo autorità trasforma un manager in un mero guardiano di cose e persone. All’opposto, un’autorevolezza basata soltanto o prevalentemente sull’umorismo e/o sull’eccessiva amichevolezza delle relazioni trasforma il gruppo di lavoro in una comitiva gitante, compromettendo il raggiungimento degli obiettivi stessi di un progetto e/o della stessa azienda.

Ancora una volta, dunque, la virtù sta nel mezzo.

Ma attenzione: trovare il punto mediano di questa virtù è compito di ogni manager, perché non è dato a priori né è individuabile con facilità.

L’unica certezza che un luder possiede, oltre sé stesso, è sapere che la soddisfazione dei suoi collaboratori viene prima della soddisfazione di tutti gli altri stakeholder gravitanti intorno all’organizzazione.

Diverse aziende sono ancora “capocentriche”, “normocentriche” o “tecnocentriche”, senza sapere che l’unico salto di qualità possibile, soprattutto in scenari come quelli attuali, è quello di configurare modelli organizzativi “clientecentrici e partecipativi”3, con le persone al centro di ogni strategia e/o politica aziendale.

L’azione del luder, in questa prospettiva, diventa una vera e propria rivoluzione copernicana che sancisce ufficialmente il passaggio da “risorse umane” a persone.4

Autostima ed umorismo: un connubio perfetto

Se, dunque, l’etimo di manager rimandava esclusivamente al “fare con le mani”, il neologismo ludership assume un significato plurivoco nel momento in cui l’azione del luder allinea sinergicamente quattro dimensioni o componenti essenziali nell’assicurare un’azione manageriale al passo con le sfide della contemporaneità: mente - mano - desiderio - razionalità.

La mente manageriale è la cabina di regia che assicura il coordinamento efficace e la valorizzazione delle persone e di tutte le risorse in gioco.

La mano esegue ma nello stesso tempo dimostra una sua peculiare intelligenza, una sensibilità affinata nel sentire/percepire le cose, che vengono “afferrate”, “plasmate”, “modificate”, “migliorate”.

Il desiderio rappresenta quella sfera pulsionale che trasmette carica emotiva alla motivazione nel voler raggiungere gli obiettivi, trasformando gli ostacoli in leve di appoggio ed i problemi in banchi di prova.

La razionalità, intesa non tanto come logica determinista/assolutistica di causa-effetto, ormai peraltro obsoleta, quanto piuttosto come la capacità di cogliere con la lucidità necessaria il punto di intersezione tra il variabile e l’invariabile, tra ciò che può essere previsto e l’imprevedibile, tra ciò che rimane invariante e ciò che invece sta cambiando.

Tale sinergia di componenti della ludership sarà tanto più efficace quanto più il luder stesso sarà sostenuto da un adeguato livello di autostima.

L’autostima è il sentimento di apprezzamento o di rifiuto legato al giudizio che abbiamo di noi stessi.

Essa si basa sulla percezione di qualità concrete e sulla convinzione di poterle utilizzare con successo.

Autostima ed umorismo sono positivamente correlati, per cui, ancora una volta, chi sa ridere dispone di una marcia in più da sfruttare nel rally manageriale della quotidianità.

Tra l’altro, non è un caso che, il vero luder trovi la più alta felicità nella sua stessa personalità.

Chi possiede un buon carattere e ne utilizza consapevolmente le qualità umoristiche, riesce a perseguire il ben-essere ed il ben-avere delle persone, facendolo, aspetto ancora più importante, in modo disinteressato.

Un bravo luder riesce a costruire il massimo consenso possibile, con il minimo di conflittualità nel più breve tempo possibile.

Detto questo, il luder non è superman o wonderwoman, ma semplicemente un professionista che lavora psicologicamente su stesso ed applica tecniche di miglioramento/sviluppo di qualità personali.

Vediamone alcune.

La tecnica del modellamento

Modellamento viene da modello: nel lavoro, come nella vita, ci può capitare di incontrare/conoscere/frequentare persone (“modelli”) che ci colpiscono per alcune loro qualità umane e/o professionali espresse in modo eccellente.

Ad esempio: “Franco ha una formidabile capacità di sintetizzare i concetti e trasmetterli agli altri in modo chiaro e comprensibile”, oppure “Luisa possiede la straordinaria dote di tranquillizzare le persone anche nei momenti più drammatici”.

Fare modellamento significa trasformare un semplice e casuale apprezzamento in una vera e propria opportunità di apprendimento strutturato.

Nel momento in cui avvertiamo la motivazione e l’interesse a fare nostre le qualità manifestate da Franco e/o da Luisa, possiamo dunque modellarli.

La logica di fondo della tecnica del modellamento trae spunto dalle seguenti riflessioni:

1. Cosa fanno concretamente le persone di successo per avere successo?
2. In che modo, in particolare, raggiungono i risultati?
3. In che cosa specificatamente sono “diverse” dalle persone che non ottengono risultati?
4. Qual è la differenza che fa la differenza?
5. Se Franco o Luisa adesso fossero al mio posto, come si comporterebbero? Cosa direbbero?

Modellare qualcuno non significa imitarlo bensì interiorizzare, facendoli propri in modo personalizzato, i fattori di successo delle performance.

Gli step tecnici da mettere in pratica sono:

• individuare un modello di eccellenza;
  
• ascoltare, osservare il modello e, ove possibile, parlarci o addirittura farsi fare da coach per il periodo di tempo necessario al nostro miglioramento personale;
  
• estrapolare i “fattori di successo” che ci interessa sviluppare;
  
• sistematizzarli nel proprio stile di comportamento;
  
• metterli in pratica alla prima occasione utile;
  
• verificare i risultati.
  

Lo specchio

La tecnica del mettersi di fronte ad uno specchio è un’efficace modalità per interrompere flussi di pensieri negativi e tossici ma anche l’occasione per “parlarsi e motivarsi”, un po’ come fanno anche gli attori di teatro durante alcune prove o alcuni manager quando provano un intervento di public speaking.

Si basa su una sana autoironia e la capacità di dirsi “cose giuste”, oltre alla convinzione in quel momento di voler superare una impasse emotiva.

La blindatura emotiva

Soprattutto in questi tempi di crisi, siamo costantemente bombardati da messaggi negativi e letteralmente ammorbati da un nichilismo dilagante a tutti i livelli.

Occorre quindi che la nostra emotività e la nostra interiorità vengano adeguatamente protette.

La tecnica consiste nel visualizzare a livello della pancia l’immagine di un bunker inattaccabile, all’interno del quale sono custodite la nostra calma e la nostra serenità.

Tale visualizzazione va attivata ogni qualvolta ce ne sia bisogno: a contatto con i mass media, durante telegiornali e alcune trasmissioni televisive, quando incontriamo persone depresse e quindi molto negative o partecipiamo a convegni in cui i relatori si abbandonano a litanie di cupo pessimismo.

Qualunque sia lo stato di crisi in atto, manteniamo blindata la nostra calma, anche perchè è l’unica condizione possibile per affrontare le situazioni con le giuste risposte.

Può aiutarci, in questo senso, ricordare una citazione di Dan Zadra, consulente di comunicazione strategica: “Preoccuparsi è fare cattivo uso dell’immaginazione”. Oppure, se vi piace la filosofia zen, “Quando tutti si affannano, il saggio si siede tranquillamente”.

Tuttavia, al di là delle caratteristiche manageriali e delle tecniche di autosviluppo che un bravo luder è chiamato a padroneggiare, è soprattutto la dimensione etica che rappresenta la cornice ideale all’interno della quale collocare i personaggi da destinare al ricordo positivo nel tempo.

Il quadro attuale è abbastanza desolante da questo punto di vista. La crisi, ancor prima che essere economica, è di natura etica.

E’ il risultato di una forte carenza di valori e di un eccesso di liberismo.

Possiamo concordare con chi sostiene che accanto ad una “Statua della Libertà” andrebbe collocata una “Statua della Responsabilità”, perché libertà senza regole e senza controlli equivale a libertinaggio.

Il bravo luder è portatore sano di una serie di qualità che ci auguriamo possano entrare presto a far parte di programmi didattici di università e business school e nei corsi di formazione manageriale a tutti i livelli: onestà, sincerità, correttezza, rispetto, responsabilità sociale ed ambientale.

In conclusione, il vero luder evita accuratamente che di lui o di lei un giorno le persone possano dire: “Aveva la coscienza pulita. Mai usata”.

1Ludership è un termine coniato da Alessandro Tedeschi, psicologo e consulente aziendale. www.ludership.com.

2 Cfr. il mio saggio “Umorismo & Management. Una leadership a colpi di sorriso. Come sviluppare un approccio innovativo nella gestione delle persone in azienda”, Franco Angeli, Milano, 2006.

3 Cfr. Amalia Lucia Fazzari, Sergio Bini in “Management & Qualità”, Supplemento a De Qualitate Allegato al n. di maggio 2008, Nuovo Studio Tecna Edizioni, Roma.

4 Cfr. il mio ultimo saggio “Da risorse umane a persone. Idee, testimonianze aziendali e proposte operative per trasformare la cultura del lavoro in Italia”, Franco Angeli, Milano, 2009.