Da “risorse umane”a Persone Un punto di svolta nel pensiero manageriale contemporaneo

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Da “risorse umane”a Persone Un punto di svolta nel pensiero manageriale contemporaneo

Il passaggio da “risorse umane” a persone inizia cambiando le parole.

Le parole non designano soltanto oggetti ma definiscono anche stati d’animo, rappresentano il veicolo principale di idee, convinzioni, significati relazionali.

Le parole non sono soltanto un “flatus voci” ma rappresentano lo schermo privilegiato sul quale noi proiettiamo le nostre rappresentazioni del mondo o l’articolazione nella quale riproduciamo i suoni che provengono dalla vita stessa.

Il linguaggio – verbale ma anche gestuale ed espressivo – diventa così il canale o addirittura il cordone ombelicale che ci lega psicologicamente alla nostra esistenza.

Qualifichiamo o squalifichiamo i rapporti con noi stessi e con gli altri attraverso le parole.

In un certo senso, noi siamo le parole che utilizziamo, trattiamo gli altri o ci facciamo trattare dagli altri attraverso le parole che scegliamo di pronunciare in quella data circostanza.

Comprendiamo facilmente, quindi, che le parole detengono un enorme potere di influenza sul nostro modo di pensare e di agire.

Portiamo un esempio pratico, di grande attualità.

Se io mi esprimo frequentemente utilizzando le parole “c’è crisi”, svilupperò progressivamente stati d’animo negativi, di tristezza e di sconforto, la mia concezione del mondo sarà improntata ad un certo pessimismo e sarò portato molto probabilmente a crearmi dei comodi alibi psicologici per giustificare la mia passività ed il mio mancato raggiungimento degli obiettivi; se, al contrario, utilizzerò l’espressione: “La crisi è semplicemente una situazione di mercato da capire ed affrontare”, il mio atteggiamento mentale cambia radicalmente.

Inizierò ad attivare tutte le mie risorse disponibili per confrontarmi efficacemente con gli eventi in corso, svilupperò stati d’animo positivi, contagerò emotivamente gli altri con un sano entusiasmo. Parole e pensieri che fanno dunque la differenza tra la mediocrità e l’eccellenza.

Per un manager, tutto questo si traduce concretamente nella necessità di seguire un paradigma gestionale improntato a quella che possiamo definire una vera e propria “ecologia manageriale”, vale a dire lo sviluppo di una “mentalità” caratterizzata dall’utilizzo di pensieri, parole e linguaggi innovativi perchè portatori di “energia psichica pulita e rinnovabile”.

Oggi il concetto di innovazione nel management è legato più allo sviluppo di nuovi modi di pensare e fare il manager che all’introduzione di tecnologie e procedure.

Innovativo è tutto ciò che fa la differenza tra un “sistema di gestione delle risorse umane” – vecchio paradigma – ed uno “stile di conduzione delle persone” – nuovo paradigma.

Tale distinzione si basa sulla consapevolezza che non è l’azienda a gestire le risorse umane ma sono le persone a gestire le risorse dell’azienda.

Consideriamo in questo senso risorse, le materie prime, i semilavorati, i soldi, il tempo, le strutture, i mezzi e gli strumenti.

Le persone rappresentano invece il centro gravitazionale intorno al quale processi, obiettivi e risultati fluiscono dinamicamente alla costante ricerca del loro allineamento strategico.

In tale prospettiva, è opportuno ricordare il principio fondamentale manageriale secondo il quale: “le scorte di magazzino possono essere gestite, mentre le persone vanno guidate”.

Tuttavia, se leadership significa alla lettera “funzione del condurre”, nel passaggio da risorse umane a persone occorre fare qualcosa di più del “semplice” condurre; bisogna sviluppare la “Ludership”, ovvero uno stile manageriale che porterà le persone a ricordare negli anni la figura del loro capo come modello di eccellenza non tanto o non solo per le competenze tecniche dimostrate ma soprattutto per le sue qualità umane, per i suoi buoni consigli e le azioni intelligenti che hanno creato un valore aggiunto alle persone, al di là dell’aspetto lavorativo.

La ludership come espressione quindi di uno stile animato, coinvolgente, competente, giocato nella quotidianità del lavoro, che mette le persone al centro di ogni azione manageriale.

Un luder è un capo meritocratico che sappia differenziare i meriti senza discriminare le persone, che sappia includere le diversità e costruirci sopra, spazzando via pregiudizi e stereotipi legati al sesso, all’età anagrafica e/o alle provenienze culturali.

Il salto di qualità manageriale lo avremo nel momento in cui l’azienda passa da un sistema di gestione delle risorse umane – standardizzato, omologante e spersonalizzante – ad uno di conduzione delle persone – valorizzante, personalizzato, memorabile. Detto questo, alcune patologie manageriali che possiamo riscontrare in aziende gestite attraverso il vecchio paradigma sono:

  • Capi troppo seriosi e/o troppo formali, che “predicano bene e razzolano male” o incapaci di gestire i loro problemi personali
  • Capi che interpretano il loro ruolo come mero esercizio di autorità e di potere – “chi sta sopra e chi sta sotto”
  • Capi che discriminano e/o agiscono per marcate preferenze
  • Capi stacanovisti che vedono di buon occhio solo collaboratori altrettanto stacanovisti
  • Capi che ci “provano” con le collaboratrici, che molestano le persone chiedendo “favori inopportuni”
  • Capi che praticano il mobbing e/o che fanno pressioni inaccettabili
  • Capi chiusi nel loro gretto punto di vista, incapaci di confrontarsi apertamente e/o di accettare il riscontro o la soluzione degli altri
  • Capi che hanno paura di far crescere i loro collaboratori
  • Capi che “non credono” nella formazione.
Da “risorse umane”a Persone Un punto di svolta nel pensiero manageriale contemporaneo

Tuttavia, il passaggio da “risorse umane” a Persone non è un problema di esclusiva pertinenza di chi comanda.

Anche i lavoratori sono responsabili e fautori di nuova cultura organizzativa, del tipo di “contagio emotivo” prodotto all’interno del contesto lavorativo e della qualità della loro stessa vita.

Ecco, ad esempio, alcune delle frasi più significative e ricorrenti pronunciate da persone con scarsa autostima e/o con convinzioni negative e limitanti nei confronti del lavoro:

  • “A che ora attacchi/stacchi?”
  • “Oggi sono al chiodo”
  • “È dura passare le otto ore in ufficio!”
  • “Aspetto solo il 27”
  • “È dura mandare avanti la baracca”
  • “Il dramma del lunedì mattina”
  • “Oggi non mi passa più”
  • “Che tristezza il mondo del lavoro!”
  • “Siamo tutti precari”
  • “Non vedo l’ora di andarmene in ferie”
  • “Tra 3 anni me ne vado in pensione!”
  • “Meno male che domani è venerdì!”
  • “Domani mi dò malato, così gliela faccio vedere io a quello/a là...”
  • “Quello/a è proprio uno/una str...”
  • “Per l’azienda siamo solo dei numeri...”
  • “Ecco il solito lecchino!”
  • “Il capo/il Cliente non capisce un c...”

L’ecologia manageriale riguarda quindi ognuno di noi e, in questo senso, chi è innocente scagli la prima pietra.

Siamo tutti coinvolti, chi più chi meno, nel salto di qualità richiesto nel definire e configurare questo nuovo paradigma manageriale orientato al rispetto di sé, degli altri e all’eccellenza nella gestione dei sistemi organizzativi e sociali.

Tuttavia, il cammino da fare è ancora lungo, il cambiamento di rotta non appare così facile da realizzarsi, almeno nel breve termine.

Troppe secche incagliano ancora il veliero del progresso, inteso come orientamento a creare assetti di benessere stabili e capaci di reggere agli impatti delle incertezze che caratterizzano la nostra attuale società del rischio.

Oggi le persone vengono letteralmente “sputate fuori” dalle aziende senza troppi salamelecchi.

La “licenza di licenziare” viene assegnata con forse troppa disinvoltura e per gli over 40 o 50 che subiscono l’espulsione rapida, il lavoro diventa spesso un “game over”.

A fronte di questi fatti, diverse aziende non si rendono conto che l’uscita di lavoratori maturi, che rappresentano la memoria storica dell’azienda stessa, costituisce un vero e proprio black out di competenze che la proprietà o il management cercano di compensare con la candela accesa di un lavoratore giovane, neoinserito, molto motivato ma ancora tutto da formare sul piano non tanto tecnico – cosa relativamente facile a farsi – quanto su quello – più delicato ed impegnativo – della cultura e degli orientamenti aziendali che non sono scritti da nessuna parte ma sono psicologicamente ed emotivamente in circolo nelle persone che hanno vissuto negli anni l’azienda.

Sul versante opposto, relativo ai “giovani”, un contrappasso dantesco della precarietà è quello che vede le aziende tentare di consolidare rapporti di lavoro contrassegnati da forte discontinuità.

Come è possibile fidelizzare, motivare, coinvolgere un lavoratore a progetto, a tempo determinato e/o scarsamente remunerato?

Il principio di fondo da ricordare è che “persone precarie rendono precaria l’azienda in cui lavorano”.

Infatti, l’effetto ansiogeno generato dalla percezione di inconsistenza del futuro è talmente invasivo da far perdere alle persone i riferimenti necessari, in termini di autostima e determinazione, per sostenere il sacrosanto diritto all’affermazione individuale e alla dignità personale.

Altri temi attualmente afferenti al passaggio da “risorse umane” a persone, riguardano la sicurezza sul lavoro e la “nuova” immigrazione.

Ad esempio, possiamo rilevare elementi shakespeariani nelle tante tragedie delle morti sul lavoro, dalla teatralità dello scaricabarile delle responsabilità ai clamori (brevissimi) o ai silenzi (prolungati) dei media e delle Istituzioni riguardo le soluzioni da approntare/implementare per fare in modo che non crollino più tetti in testa agli studenti, che degli operai non muoiano carbonizzati in una fabbrica o degli edili non cadano come pupazzi dalle impalcature.

Riguardo invece la “nuova” immigrazione, gli esodi biblici degli immigrati continuano ancora ma con modalità diverse rispetto al passato, riproponendo comunque l’eterno dramma dell’uomo costretto a sradicarsi per reimpiantare le sue radici in una terra straniera, spesso ostile o indifferente.

Tuttavia, mentre nel Novecento gli emigranti al loro arrivo scorgevano la Statua della Libertà come simbolo di speranza ed opportunità, oggi i primi oggetti che centinaia di emigranti vedono sono le motovedette della Guardia di Finanza e della Guardia Costiera che accerchiano il gommone o la carretta su cui “viaggiano” per scortarli fino ad un centro di prima accoglienza, in un Paese per loro straniero.

Quelli del secolo scorso, erano emigranti a cui veniva data, in qualche modo, un’occasione per rifarsi una vita e magari far fortuna all’insegna di quel “sogno americano” che per decenni ha stimolato le energie fisiche e mentali delle persone.

Oggi, invece, il sogno di molti emigranti finisce presto: all’angolo di una strada a chiedere l’elemosina, un viale per prostituirsi, a lavare vetri a quei (pochi) automobilisti che con un cenno del capo o della mano acconsentono a ricevere “il servizio”, oppure a vendere merce contraffatta, a raccogliere pomodori per quindici ore al giorno e senza un contratto di lavoro.

In sintesi, il punto di svolta nel pensiero manageriale contemporaneo lo avremo nel momento in cui chi occupa posizioni di leadership crederà fermamente nei seguenti valori e li metterà in pratica attraverso i comportamenti di ogni giorno:

  • Le persone sono il centro di tutte le attività, non le risorse umane da sfruttare e/o considerare come numeri
  • La libertà d’impresa deve sempre coniugarsi con le responsabilità sociali ed ambientali, altrimenti diventa libertinaggio
  • Il manager eccellente è colui o colei che mette in pratica le tre C del successo manageriale: Credibilità, Coerenza e Coraggio, facendosi ricordare nel tempo dai suoi collaboratori in modo positivo
  • La flessibilità deve essere remunerata economicamente in modo maggiorato rispetto alle attuali condizioni
  • Il lavoro per le persone deve risultare l’unione di impegno ed ingegno, confronto e autonomia, mezzo e fine.
  • La finalità principale di ogni impresa diventa dunque quella di produrre un “utile etico”, facendo perno sul prioritario cambiamento di mentalità che vede il passaggio da risorse umane a persone.
  • I manager eccellenti sono soprattutto coloro i quali evitano accuratamente che un giorno le persone dicano di loro: “Aveva la coscienza pulita. Mai usata”.

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