Esperienze di lavoro, esperienze di valore

Corso di formazione

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Esperienze di lavoro, esperienze di valore

“Dirigere il personale è un’arte.(...)

E così un buon leader deve essere nello stesso tempo un professionista e un dilettante. Il professionista rispetta gli standard tecnici ed etici richiesti da un livello elevato di competenza basata su tecnica e coscienza.

Il dilettante lavora per amore, per il piacere di fare, per creare una comunità legata da vincoli di solidarietà.” [Richard Farson]40

Cosa accade e cosa cambia, dunque, nelle organizzazioni? Cosa fanno realmente le aziende per promuovere e realizzare nuove strategie e nuovi approcci per trasformare le “risorse umane” in Persone?

Per raccogliere opinioni, suggestioni e sensazioni – perché il mondo del lavoro è fatto di mente e cuore, pensieri ed emozioni – abbiamo chiesto ai nostri testimonial di rispondere, sinteticamente e con immediatezza, a tre quesiti che ci permettono di cogliere per ogni testimonianza, le riflessioni sul lavoro e sul valore delle persone, le situazioni di vita d’azienda vissute sulla propria pelle e di cui si è stati e si è ancora solerti protagonisti e promotori.

Le domande proposte per ciascun contributo sono le seguenti e vengono indicate prima di ogni relativa risposta e sempre in ordine sequenziale:

  1. Il titolo del libro “ Da ‘risorse umane’ a Persone” cosa le suggerisce?
  2. Quali sono, secondo lei, gli aspetti gestionali fondamentali che ogni organizzazione
    dovrebbe considerare per valorizzare in modo concreto ed innovativo le persone?
  3. Nell’organizzazione dove lei lavora, quali sono state le azioni intraprese dal Management
    per trasformare le ‘risorse umane’ in Persone?

Gli interventi presentati attraverso queste brevi interviste, delineano un quadro, seppur parziale, di buone prassi che è possibile utilizzare per coniugare in armonia lo sviluppo organizzativo/ economico di un’impresa con la crescita e la valorizzazione delle persone.

L’intento è quello di colmare il gap, esistente ormai da troppo tempo e sempre più ampio, tra le parole, i buoni propositi e gli slogan artificiosi e di facciata (ad es. “people first”, “il vero valore sono le persone”, “investing on people”, “la persona al centro”, e così via.) e una realtà lavorativa che sempre più spesso appare priva di prospettive, densa di incognite, avara di opportunità di realizzazione, ricca di idiosincrasie; una realtà nella quale scarseggiano motivazione, entusiasmo, responsabilità, fiducia e benessere, sia fisico che psicologico.

Abbiamo intervistato esponenti del mondo associativo, professionisti del people management e della formazione: uomini e donne che si cimentano con la sfida costante della valutazione e della valorizzazione delle persone che sono la linfa vitale delle loro imprese e della stessa società.

Dalla lettura emergono chiaramente le criticità e le buone pratiche, la necessità di creare e trovare coerenza e condivisione, il bisogno di conciliare tempi di lavoro e tempi di vita, la disponibilità a mettersi in gioco e costruire/aggiornare competenze e percorsi di carriera, il focus sulla comunicazione e l’ascolto, il vantaggio derivante dall’investire in maniera efficace nella formazione e nello sviluppo del singolo.

Si tratta, quindi, di opporre un netto rifiuto alla formazione di massa con effetto “corsificio”, alla formazione come bonus o contentino o come sterile iniziativa una tantum, alla formazione scelta secondo le mode e i trend del momento.

Le Associazioni

Nome e cognome: Luigi Di Marco
Organizzazione: AIDP – Associazione Italiana per la Direzione del Personale

Posizione ricoperta attualmente: Past President Nazionale

  1. Il titolo del libro.
    Le parole assumono significato se poste nel contesto di riferimento.Nell’Impresa, “Risorsa” è qualcosa da usare ai fini dell’attività produttiva, “Persona” è qualcuno da coinvolgere perchè esprima le sue capacità.
    In sintesi, il titolo rappresenta il passaggio da un “Essere meccanico” facente parte del ciclo produttivo come una componente degli impianti meccanici ad un “Essere intellettuale” protagonista del processo produttivo a cui conferisce valore.
    La Persona da risorsa da usare diviene intelligenza da coinvolgere.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Non vi sono grandi novità teoriche per le tecniche di valorizzazione e per l’individuazione di aspetti gestionali d’impresa che rappresentino pilastri organizzativi. Il pensiero umano ha già delineato obiettivi e comportamenti adeguati, psicologicamente validati, la letteratura specializzata ne ha dato ampio risalto nel secondo dopo guerra.
    La vera novità è l’attuazione di una reale applicazione di tali tecniche e comportamenti teorici.Quando si tende al Buon e Bel–lavoro, al Ben-stare, molti lo disegnano, ma pochi lo conquistano concretamente. Nelle organizzazioni che perseguono la valorizzazione delle Persone, “Capitale Intangibile”, gli aspetti fondamentali di cui ritengo si debba tener conto nella gestione sono la: Comunicazione, che preveda l’ascolto attento e sensibile,
    Responsabilità, che promuova la consapevolezza del compito e delle competenze adeguate, Creatività, che si sviluppi su una profonda conoscenza del percorso produttivo delineato dall’Impresa.
    In sintesi, occorre che Comunicazione, Responsabilità e Creatività siano percepite e condivise.
  3. azioni intraprese.
    Vorrei dare un contributo non di tipo aziendale, ma di tipo associativo e parlerei di AIDP Associazione Italiana per la Direzione del Personale di cui sono Past President Nazionale.
    AIDP ha sviluppato una serie di iniziative seminariali e formative indirizzate ai soci ed ai nuovi aspiranti all’inserimento nella professione. Iniziative finalizzate a sensibilizzare i convenuti al diverso approccio manageriale via via necessario.
    L’Associazione considera Persone tutte quelle che compongono l’Impresa ed ogni tipo di Organizzazione siano esse Top Manager, Management intermedio, Esecutivi.
    Le azioni hanno e devono avere una valenza nei rapporti verso l’alto, verso il basso e verso sé stessi che rendano circolare ed equilibrato il rapporto interpersonale.
    Lo Statuto AIDP declina ciò che l’Associazione vuol fare:
    “Contribuire a migliorare tutti gli aspetti della relazione tra Persona e Lavoro favorendo attivamente lo sviluppo culturale e professionale di chi, nelle varie organizzazioni, opera direttamente per questo obiettivo”.
    Il “Fare” nei gruppi regionali e a livello nazionale cerca di essere coerente all’obiettivo di vivere e far vivere l’Impresa come un Insieme di Persone di pari dignità.

Nome e cognome: Roberto De Santis

Organizzazione: Associazione Progetto Quadri e Alte Professionalità – APQ CISL

Posizione ricoperta attualmente: Presidente

  1. Il titolo del libro.
    Plutarco in “Vita di Cesare” racconta: “Un’altra volta (Cesare) sorpreso in cammino da una tempesta, fu costretto a entrare nell’abitazione di un uomo povero; non appena vide che la casa poteva accogliere solo una persona disse agli amici che i più potenti avevano diritto agli onori, i più deboli alle cose necessarie, e ordinò a Oppio di riposarsi lì mentre egli stesso, con altri compagni, dormì sotto la grondaia della porta.” Farsi carico delle esigenze di ogni singola persona che lavora, realizzare un ambiente e una condizione dove chi vi opera sta bene, a suo agio, dove va e si trattiene volentieri. Significa trattare la persona per quello che veramente è, una persona, e non un oggetto, uno strumento.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Conoscere la persona che lavora e l’ambiente dove opera. Un periodico bilancio di competenze, quindi, che comprenda anche informazioni sui suoi desideri, aspettative, ispirazioni. Curare l’aggiornamento, il trasferimento del know how e offrire attività formativa per la crescita dell’intera persona. Una periodica indagine di clima nell’intento di eliminare le condizioni di anaffettività. Rimuovere, nei limiti del possibile, tutto quanto risulta di impedimento al raggiungimento del benessere organizzativo.
  3. azioni intraprese.
    La nostra è una realtà piccola e costituita da tanti volontari. Cerchiamo, tuttavia, di perseguire la lezione di Cesare, con l’aggiunta quando è possibile del riconoscimento degli onori. È vivo il ricordo di meraviglia mostrato da alcuni nostri stagisti invitati a partecipare alle riunioni dell’Ufficio di Presidenza o sollecitati ad apporre la propria firma su articoli o documenti da loro elaborati. La dimensione ci aiuta ad essere una famiglia, ma la diffusa e radicata convinzione di trovarsi davanti ad una persona irripetibile, che ogni componente la nostra struttura possiede, ci consentirebbe di fronteggiare qualsiasi situazione numerica ed emergenziale.

Nome e cognome: Michele Cimino Organizzazione: ADICO
Posizione ricoperta attualmente: Presidente

  1. Il titolo del libro.
    Il vero problema è considerare le risorse umane e quindi le persone come un asset importante dell’azienda e come tale questo concetto viene prima della valorizzazione concreta e innovativa!
    Gli asset dell’azienda devono essere pochi, precisi e gestiti da tutta la struttura aziendale in maniera continuativa.
    La vera innovazione possibile e da verificare subito è se e in che modo l’azienda considera le persone o le risorse umane importanti e fondamentali. Ovviamente, tale considerazione può cambiare da un settore all’altro del panorama economico. Il prevalere delle aziende di servizio e della cultura del prodotto più servizio come offerta aziendale, aumenta l’importanza , il ruolo e il contributo delle risorse umane o delle persone al fine di ottenere il risultato e cioè i ricavi delle aziende.
    Questo deve avvenire indipendentemente dalla definizione linguistica della struttura che in azienda si occupa delle risorse umane o delle persone: una semplice dicitura “ direzione del personale “ piuttosto che una ricercata “ direzione delle risorse umane “ non cambia il problema. La sostanza dei fatti è occuparsi delle persone come un vero asset dell’azienda; un asset talmente importante da coinvolgere, in stretta collaborazione, tutte le strutture aziendali nella sua implementazione.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Una volta accertata l’importanza e il contributo delle persone al successo dell’azienda, bisognerebbe passare dalle definizioni quantitative a quelle qualitative di questo contributo. Bisogna saper correlare la pianificazione della crescita delle persone con quella del business dell’azienda. Per fare un esempio, il Direttore commerciale e il Direttore del Personale, devono valutare insieme la tipologia di persona che serve alla vendita e, quindi, pianificare le fasi di passaggio dei venditori dallo stato attuale a quello futuro, passaggio necessario per competere sui mercati che cambiano, soprattutto in quelli maturi.
    La valorizzazione concreta deve essere più che innovativa nei contenuti ed orientata ai risultati aziendali che devono essere raggiunti.
  3. azioni intraprese.
    Realizzare piani di azione concordati con il Management su ogni persona in funzione del suo ruolo, del suo potenziale e delle aspettative della persona stessa e della direzione per la quale lavora. Articolare un piano individuale di crescita, condividerlo con la persona è un elemento qualificante di sviluppo della risorsa considerata come asset aziendale.
    Ovviamente, le mie esperienze risentono della mia formazione manageriale vissuta in ambienti multinazionali come quelli della Olivetti, della General Electric, della Honeywell e della Bull.
    Mi rendo conto di quanto questa problematica risulti ostica per le PMI italiane ma non c’è via di uscita: la competizione richiederà sempre più persone o risorse umane preparate a competere con i mercati globali.
    Io penso che le nostre persone se opportunamente individuate, curate e sviluppate possano fare la differenza sui mercati globali.

Nome e cognome: Gianni Andrei (Ingegnere)

1a Organizzazione: ENEA - Ente per le Nuove Tecnologie, l'Energia e l'Ambiente

Posizione ricoperta attualmente: Coordinatore gestionale della Direzione Centro Ricerche ENEA di Frascati

2a Organizzazione: A.I.PRO.S. - Associazione Italiana Professionisti della Sicurezza

Posizione ricoperta attualmente: Presidente

  1. Il titolo del libro.
    E’ la sintesi migliore di uno degli scopi fondamentali che un manager deve centrare. Utilizzare al meglio ogni persona è infatti indispensabile per concretizzare un modello di gestione integrata, in linea con l’approccio per processi. Un manager, che non può non fare riferimento almeno alla “scala di soddisfacimento dei bisogni” di Maslow ed al modello di “analisi della personalità” di Herzberg, deve essere in grado di saper comprendere, valutare e monitorare ogni persona coinvolta nel lavoro, tenendo conto delle sue aspettative, dei suoi bisogni personali, del suo carattere, delle sue inclinazioni, e, ancor di più, delle sue ambizioni. Di conseguenza, il successo nel raggiungere pienamente gli obiettivi stabiliti dipende moltissimo dal saper coordinare l’integrazione dei tempi, dei budget finanziari e delle “persone” fatte partecipi.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    La mia personale esperienza pluridecennale anche nel campo della gestione della sicurezza, mi ha fatto qui definire il “triangolo della sicurezza”, composto da “uomini - macchine - procedure”, che non è altro che la rappresentazione grafica e ciclica dell’integrazione sinergica e vincente dei sistemi tecnologici, delle procedure di intervento ed emergenza e del fattore umano. Ciò richiede un’attenzione ed uno sforzo particolari nella selezione e nella scelta delle persone, nel loro addestramento e, soprattutto, nel dare risposte concrete a quanto sperano. In altre parole, è indispensabile far capire ad ogni persona che chi comanda è attento a tutte le sue aspettative personali. Se fondamentale è qui il coinvolgimento della persona nel processo lavorativo, facendola sentire “soggetto attivo”, altrettanto lo è il saper tenere in conto anche le sue richieste circa il miglioramento o la modifica del percorso e delle modalità operative. Ecco dunque che, ad esempio, la formazione diventa un metodo condiviso. E questo strategicamente è basilare.
  3. azioni intraprese.
    Non c’è, purtroppo, uno stesso metodo che sia comune e condiviso da tutto il management. Molto dipende, anche qui, dalla “persona manager”, più o meno sensibile a questi aspetti. Credo che sia da metter in conto che non tutti coloro che svolgono mansioni da manager sono sempre formati e preparati ad hoc, particolarmente nella Pubblica Amministrazione. Ecco allora che le azioni verso il Personale finiscono per derivare da attenzioni ed iniziative di singoli “dirigenti”, con le intuibili possibili conseguenze nefaste di creare nell’azienda “isole felici” oppure luoghi di “sofferenza e conflittualità” e, ovviamente, di alterare o addirittura compromettere la convergenza dei risultati aziendali attesi da processi paralleli. Per quanto mi riguarda, posso dire che la formazione continua e specialistica del mio Personale (che è impegnato in attività sia tecniche che amministrative), unita alla verifica costante e periodica del mantenimento dello status, rappresenta, insieme a tutto quanto altro detto, l’unica garanzia di raggiungere comunque gli obiettivi fissati, seppur non sempre nel rispetto degli standard e dei tempi programmati.

Le Aziende

Nome e cognome: Maurizio Quarta
Organizzazione: Temporary Management & Capital Advisors Posizione ricoperta attualmente: Managing Partner

  1. Il titolo del libro.
    La prima reazione è di trovarsi di fronte all’ennesima moda manageriale in tema di gestione in generale, e di risorse umane in particolare, all’ennesimo slogan insomma. Il titolo sintetizza però un passaggio importante: l’ulteriore avvicinamento dell’azienda alla realtà individuale, passando dall’estremamente impersonale concetto di “personale”, a quello di risorsa che però a molti trasmette un antipatico concetto di mero e semplice fattore produttivo, a quello di capitale umano (un’asset di cui massimizzare il rendimento?). Il problema delle mode è che, ad un’adesione formale delle organizzazioni attraverso una serie di manifestazioni esteriori (mission statement, newsletter a dipendenti e collaboratori), corrisponde spesso uno scarso assorbimento e metabolizzazione da parte delle persone dei valori sottostanti che di conseguenza non vengono realmente fatti propri da chiunque gestisca persone, quindi non solo i manager di una certa importanza, e messi in pratica nelle relazioni di ogni giorno. Il libro è quindi una buona occasione per guardarsi allo specchio e meditare.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Più che l’innovazione è importante la concretezza, neppure tanto in termini di strumenti poiché il mercato ha dato ampiamente dimostrazione di quello che è possibile fare. La vera innovazione sta nella capacità di trasferire sempre più competenze di gestione alla linea e di colmare il gap tra le azioni della Direzione RIsorse Umane, spesso portate a termine perché c’è comunque un budget da spendere o per soddisfare l’autocompiacimento di qualche direttore HR.
    Le implicazioni sono di non poco conto: la Direzione HR sarà sempre meno ad centro di potere (chi non ricorda i casi di aziende in cui le retribuzioni erano rigorosamente chiuse sotto chiave, mentre i piani strategici facevano bella mostra di sé sugli scaffali) per divenire centro di competenza e di servizio, tenuto conto che la focalizzazione sui core service, unita a strategie di outsourcing di attività non strategiche, comporterà un sostanziale downsizing della funzione. All’uomo di line sarà invece sempre più richiesto:
    di saper gestire beni intangibili (competenze, conoscenza, valori)
    di saper utilizzare in maniera “intelligente” gli strumenti di gestione HR messi a disposizione dagli specialisti
    di sapersi legittimare presso i propri collaboratori come il vero “Direttore HR” (in senso figurato). Non va poi trascurato un altro effetto “psicologico” perverso: nel vecchio sistema, faceva spesso comodo avere una Direzione del Personale quasi “terza parte” rispetto ai normali processi di business. Faceva comodo alla line quale paravento dietro cui celarsi per giustificare decisioni impopolari; faceva comodo alla stessa Direzione poter accusare la linea di incapacità di tradurre operativamente le politiche e i principi di gestione da lei progettati secondo le migliori metodologie; faceva spesso comodo ai dipendenti avere un elemento terzo cui poter ricorrere nei casi di contrasto con il management di line, una specie di garante per la tutela dei propri interessi legittimi.
    Fare piazza pulita di questa serie di schermi non è certo facile, così come non è facile operare in perfetta trasparenza e senza rete.
    In termini di strumenti, il tema del reward è il più accattivante, con uno spostamento progressivo dal concetto di compensation (focalizzato sul sistema di remunerazione) a quello di una considerazione più ampia e onnicomprensiva delle leve che il management deve avere e saper gestire per attrarre, pagare, motivare e trattenere le risorse di interesse per l’azienda. Non solo: poiché i cambiamenti intervenuti a livello dei manager hanno interessato il loro sistema di valori, la loro visione e il loro rapporto con il lavoro, l’evoluzione non deve semplicemente limitarsi all’elaborazione di nuovi impianti metodologici e di tecniche applicative più o meno sofisticate, ma sarà obbligata a puntare soprattutto al ridisegno di un approccio globale al problema.
    In altri termini, ai tradizionali e classici sistemi di remunerazione e benefit, il concetto di total reward affianca il concetto di “work experience”, termine sintetico che include una serie di elementi per lo più intangibili, ma di significativa importanza per i dipendenti, quali segnali di apprezzamento e riconoscimento per il lavoro svolto (premi, celebration meeting), possibilità di bilanciamento tra vita lavorativa e personale e di fruizione di specifiche soluzioni per l’individuo (servizi alla famiglia, condizioni di lavoro flessibili, counselling finanziario, previdenziale e assicurativo), cultura, prospettive di crescita e sviluppo personale (coaching, mentoring, sviluppo professionale), ambiente di lavoro.
  3. azioni intraprese.
    Più che guardare all’interno di un contesto tipicamente professionale come il nostro, è più istruttivo guardare agli interventi di temporary management che facciamo soprattutto nel comparto delle PMI. Questi interventi hanno quasi sempre l’obiettivo di far crescere competenze manageriali in contesti fortemente imprenditoriali in cui le risorse umane “chiave” hanno in genere un’ elevata anzianità aziendale, e, spesso cresciute con l’ azienda stessa, possono mostrarsi e sentirsi inadeguate a gestire situazioni sempre più complesse, finendo col creare situazioni di tensione personale e nell’ organizzazione.
    Esistono quindi aree che più di altre possono risentire della tensione da crescita e da “raggiunto livello di incompetenza” e in cui può rivelarsi necessario ricorrere al supporto di un manager che operi da vero e proprio coach del manager presente in azienda.
    Perché questo tipo di operazioni abbiano successo sono necessari alcuni accorgimenti:
    massima trasparenza nei confronti del manager oggetto del coaching (messaggio: l’ azienda sta investendo su di te perché ha scelto te, il TM è qui per aiutarti)
    salvaguardia della sua immagine e credibilità interna.
Esperienze di lavoro, esperienze di valore

Nome e cognome: Francesco Perillo

Organizzazione: TELESPAZIO – GRUPPO FINMECCANICA

Posizione ricoperta attualmente: Responsabile Sviluppo Manageriale e Knowledge Systems

  1. Il titolo del libro.
    Il limite, soprattutto in Italia, della gestione del personale, ma anche il motivo per cui la funzione HR risulta spesso “invisa” non solo ai dipendenti ma anche ai capi e talvolta perfino ai capi- azienda, è tutto qui: nella sistematica inconsapevole confortevole ignoranza della dimensione “persona” nelle organizzazioni.
    Due-tre generazioni di Manager HR tra i quaranta ed i sessanta provengono dal “modello italiano” di democrazia industriale, tutto basato sul concetto di rappresentanza e di gestione collettiva degli interessi. La dominanza della dimensione sindacale nella gestione del personale è espressa dai contratti collettivi di lavoro e dai livelli di contrattazione. Quest’approccio, ancora oggi molto significativo, ha portato forse vantaggi ma anche nefaste conseguenze nella gestione del capitale umano nelle nostre organizzazioni: la gestione collettiva esorcizza le differenze e mortifica lo sviluppo delle potenzialità dei singoli. Noi, in nome della presunta necessità di “evitare precedenti” o riflessi di carattere rivendicativo, preferiamo l’appiattire ed omologare piuttosto che trovare soluzioni ai problemi individuali. Noi non vediamo il valore del singolo professionista, né lo percepiamo come partner e tanto meno come cliente interno. Noi gestiamo i Dirigenti, i Quadri, gli Impiegati, gli Operai; nella migliore delle ipotesi gestiamo “i laureati”, “gli ingegneri”, “i tecnici”, “i commerciali”.
    Quest’approccio “antiumanista” alla gestione ha comportato un’ulteriore grave conseguenza, autorizzando i capi a considerare le persone come un affare dell’“Ufficio del Personale”, una mera componente tecnica nel processo di produzione, “risorse umane”, appunto. Come dire che la capacità di essere leader è rimasta estranea ai nostri manager, al modello di gestione delle nostre aziende.
    Dove sono i singoli con il loro potenziale creativo, portatori di quelle “differenze” che, nelle imprese basate sulla conoscenza, rappresentano ciò che genera il valore, ciò che davvero può fare la differenza?
    Non si compete in questo modo con il mondo globalizzato ed informatizzato.
    In ciò forse è già un principio di spiegazione del declino industriale del nostro Paese rispetto ai modelli del mondo anglosassone ed europeo in generale.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Il passaggio da “risorse umane” a “persone” richiede un radicale cambiamento della cultura organizzativa verso un modello di gestione basato sulla responsabilità e sulla delega, piuttosto che sul comando e controllo.
    L’aspetto fondamentale risiede perciò nel modificare i meccanismi di funzionamento dell’organizzazione, passando da strutture tipicamente verticali e gerarchico-funzionali a modelli orizzontali basati sui team di progetto, di servizio, di prodotto. Se prevale la cultura dei processi rispetto alla cultura delle procedure e della burocrazia interna, questo passaggio diviene naturale, e la valorizzazione delle persone da slogan diventa necessità operativa.
    Ci siamo mai chiesti perché si parla tanto di valorizzazione del capitale umano, ma poi di fatto non si esce dai vecchi schemi? Personalmente sono convinto che fino a quando la valorizzazione dei contributi e dei potenziali individuali e di team non verrà collettivamente percepita come una assoluta necessità operativa per stare nel mercato, non sarà di fatto realizzabile nulla di concreto e di innovativo per le persone.
    Il cambiamento organizzativo dovrà poi necessariamente essere sostenuto da un progetto formativo consistente ed organico: gli interventi spot non producono alcun cambiamento nei comportamenti. La gestione per obiettivi e per competenze, con il conseguente allineamento della leva retributiva, è infine essenziale per far funzionare sistemi organizzativi sempre più orizzontali ed “a rete”.
    E’ in un certo senso fuorviante vedere la valorizzazione delle persone come un obiettivo: essa è invece una ricaduta, probabilmente la ricaduta più significativa, di un cambiamento organizzativo e gestionale percepito come necessario.
  3. azioni intraprese.
    In Telespazio stiamo affrontando da circa 3 anni il risanamento economico dell’azienda ed il suo riposizionamento strategico sul mercato. E’ una sfida impegnativa, dal mercato protetto alla competizione, che richiede il contributo di tutti ed apre ampi spazi all’iniziativa.
    Abbiamo introdotto un nuovo modello organizzativo basato su agili linee di business focalizzate sulla gestione dei programmi. Commerciale, Ingegneria e Project Management sono percepite chiaramente come “core competencies” dell’azienda. La capacità di lavorare in team sui nuovi progetti, soprattutto su quelli in cooperazione internazionale, è divenuta essenziale. In passato Telespazio ha goduto del trentennale monopolio statale per le comunicazioni satellitari. Oggi in Telespazio non si vive di rendita. L’azienda ha necessità che le proprie “risorse umane” investano continuamente su se stesse per tenere aggiornate le proprie competenze professionali. Creare le condizioni affinché si sviluppi questo “self-commitment” comporta necessariamente il passaggio da risorse umane a “persone”, in quanto solo le persone possono essere capaci di apprendere.
    Perno del sistema di gestione delle persone in Telespazio è il Performance appraisal, il sistema integrato ed informatizzato (su SAP-HR) di valutazione delle prestazioni, che annualmente coinvolge in colloquio tutti i capi ed i collaboratori dell’azienda. Il sistema li abilita a definire gli obiettivi individuali e di funzione, a discutere mediante una gap analysis il bilancio personale delle competenze (configurato per ogni famiglia professionale), ad individuare e concordare le proprie necessità formative e di sviluppo.
    Il 98% del personale ha un regolare colloquio di valutazione con relativa assegnazione degli obiettivi o delle attività. L’analisi di clima indirizza alcuni team interfunzionali ad identificare concrete azioni di miglioramento per la soddisfazione delle persone.
    Un annuale Premio Innovazione, nell’ambito di una iniziativa internazionale del Gruppo Finmeccanica, spinge i dipendenti tutti a proporre liberamente le proprie idee sia nel campo tecnico che di processo.
    Periodicamente organizziamo un Management Forum con tutti i capi e spesso con la partecipazione dei vertici per dibattere e condividere tematiche ed esperienze di gestione delle persone in azienda. Ciò nella convinzione che i driver principali per la trasformazione delle risorse in persone non sono nelle mani della Direzione del Personale, ma risiedono nel commitment dei vertici e nella “leadership diffusa” di tutti i capi.

Nome e cognome: Giancarlo Beck

Organizzazione: SEAT PAGINE GIALLE - Direzione Risorse Umane

Posizione ricoperta attualmente: Responsabile della Formazione, Selezione Forza Vendita - Direttore Generale Seat Corporate University

  1. Il titolo del libro.
    Questo titolo fa intravedere una prospettiva più ampia, una visuale più coerente con i tempi attuali, in cui il tema generale del lavoro ha assunto una valenza in cui le dimensioni soggettive sono profondamente collegate.
    Le persone che lavorano all’interno dell’organizzazione mettono sempre più al servizio dell’azienda la propria intelligenza e le proprie competenze, ricevendone gratificazione sia professionale, sia personale.
    Nello stesso tempo le organizzazioni non si possono più limitare a considerare le persone una delle loro “risorse”, come quelle finanziarie o tecnologiche, ma hanno verificato quanto il fattore umano faccia la differenza, in un mercato in cui il Cliente è sempre più esigente, più informato, più bersagliato da proposte alternative.
    Pertanto pensare che il possesso del “tempo lavoro” del singolo sia sufficiente a realizzare gli obiettivi che l’Azienda si pone è ormai tema illusorio, in quanto la capacità empatica e di ingaggio delle persone sui temi professionali è leva fondamentale di successo: questo comporta per le organizzazioni il totale ripensamento della relazione di lavoro, dove la componente dello “stare bene” con le persone diventa prevalente, superando barriere tradizionali come l’orario di lavoro ed il luogo fisico della prestazione.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Sono quelli relativi al benessere in senso generale nel lavoro:
    - dai servizi (mensa, cassa mutua, dopo-lavoro)
    - agli strumenti (postazione PC con internet, PC portatile e cellulare alla Forza Vendita)
    - alle informazioni (intranet , knowledge management, iniziative di comunicazione interna, pubblicazione di informazioni legate all’organizzazione)
    - allo sviluppo (job rotation, job posting, valutazioni a 360°, trasparenza nei criteri di carriera, formazione)
  3. azioni intraprese.
    Negli ultimi anni sono state diverse le azioni avviate:
    - l’adozione di una intranet aziendale utilizzata come canale per veicolare servizi, informazioni, novità ...
    - le indagini di “people satisfaction”, per rilevare il clima aziendale e il livello di identificazione con l’azienda, i cui esiti sono stati oggetto di incontri informativi e di discussione
    - la diffusione a tutti della Performance Review, per attribuire gli obiettivi e rendere nota la valutazione dei risultati e dei comportamenti organizzativi
    - l’employee self service, grazie al quale l’individuo gestisce le proprie presenze e le proprie trasferte (indicazione di ferie, permessi, straordinari...)
    - la redazione di un volume sulla storia aziendale arricchito anche da articoli scritti da interni
    - il varo di una Web TV, con un telegiornale settimanale, per dare evidenza a eventi o dati rilevanti in tema di business, di mercato, di iniziative interne
    - gli incontri sul visioning, in cui le persone hanno potuto esprimere previsioni e opinioni sul futuro dell’azienda
    - l’utilizzo nella Corporate University di docenze interne per valorizzare competenze e conoscenze eccellenti.

Nome e cognome: Nicola Camillo

Organizzazione: CONSORZIO ELIS

Posizione ricoperta attualmente: Responsabile Progetti Formativi

  1. Il titolo del libro.
    Questo titolo porta la mia attenzione a focalizzarsi sulla sfida che si crea quando l’ufficio del Personale si trasforma nell’ufficio Risorse Umane.
    Emozioni, aspettative, crisi ed esperienze lasciano il posto alla mappatura ed implementazione delle competenze, come se queste siano costruibili ed attivabili a richiesta.
    Specificità personali, situazionali, interpretative spariscono se iniziamo a parlare di “risorse” che per definizione sono comprabili, scambiabili e per assurdo anche rottamabili. Questo cambiamento trasforma in maniera determinante le aspettative di chi svolge questa professione. Le modalità di interpretazione del ruolo, i programmi di crescita ed i modelli interpretativi variano completamente se ci occupiamo di risorse o di persone.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    L’ascolto è una delle leve gestionali più importanti e determinanti per la valorizzazione delle persone e delle aziende. Siamo circondati da segnali deboli che le persone ci mandano continuamente e troppo spesso non siamo capaci di raccoglierli. Assenteismo, scioperi, ritardi, persino gli infortuni possono diventare messaggi importanti per un azienda che decide di ascoltare le persone che la compongono e che le permettono continuamente di raggiungere gli obiettivi di business. C’è bisogno di valutazioni oggettive e misurabili che permettano alle persone di comprendere qual è il risultato del loro lavoro, e non di nuove metodologie innovative capaci di stupirle con effetti speciali.
  3. azioni intraprese.
    L’organizzazione in cui lavoro è storicamente centrata sulle persone e la formazione professionale è strettamente legata alla formazione umana. Piani di formazione individuali, coaching, counselling sono solo alcune delle azioni che costantemente vengono intraprese perché la persona non produce valore aggiunto, ma diventa il valore aggiunto.

Nome e cognome: Marina Crespi

Organizzazione: KLM Royal Dutch Airlines Posizione ricoperta attualmente: HR Manager Italia

  1. Il titolo del libro.
    Mi suggerisce una nuova attenzione alla persone intese come “insieme di individui” e non come “massa” e/o “forza lavoro”, cui destinare progetti formativi, percorsi professionali e di carriera indifferenziati e generalizzati, che tengano conto solo delle esigenze/logiche aziendali.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Sicuramente un Training plan che non sia solo aggiornamento tecnico ma anche sviluppo delle competenze cosidette soft, crescita personale intesa come “arricchimento” delle proprie conoscenze e lavoro meno routinario, incontri individuali con lo Staff, possibilità di “mobilità” (anche temporanea) all’interno dell’organizzazione stessa.
  3. azioni intraprese.
    Incontri “One to One” settimanali o bisettimanali tra il manager e ciascuna persona appartenente al suo staff, per affrontare assieme tematiche non solo lavorative ma anche legate all’ambiente di lavoro, alla motivazione ed alla possibilità di crescita personale e professionale.
    Un Piano di Formazione personalizzato che comprende traning tecnici ma soprattutto training personalizzati sullo sviluppo di soft competencies quali la gestione dello stress, lo sviluppo dell’assertività, dell’efficacia personale e percorsi di coaching.
    Job posting interni per facilitare la “mobilità” anche temporanea da un dipartimento all’altro e/o da una divisione all’altra.
    Exchange Program con altri paesi. Possibilità di svolgere per 2 o 3 settimane la propria mansione presso un altro establishment per confrontarsi con una diversa organizzazione del lavoro ed una diversa cultura.

Nome e cognome: Alessandra Rizzi Organizzazione:Randstad Group Italia Spa

Posizione ricoperta attualmente: Human Resources Director

  1. Il titolo del libro.
    Siamo ad un nuovo step nell’evoluzione del ruolo della Direzione del Personale
    gestore e conoscitore delle problematiche sindacali e amministrative, si è passati negli anni a in azienda.
    Da governare i sistemi delle Risorse Umane, mettendo a punto processi, metodi, regole, quasi da ingegneri di processo, forse stando troppo poco sul campo. Gestire le risorse umane diventa davvero poco diverso dal gestire le risorse finanziare o tecnologiche? Per organizzazioni People intensive, in cui il capitale umano diventa il fattore critico di successo, credo si debba andare oltre: da massa ad individualità, singolarità; da performance a potenziale.
    Parlare di persone in azienda per me significa coniugare il benessere aziendale, ossia il successo economico per l’azienda, con il benessere individuale, cioè la realizzazione dell’individuo all’interno dell’organizzazione. Supportare l’individuo in un percorso di crescita personale aiuta contemporaneamente l’organizzazione a fare passi verso l’eccellenza. Le future Direzioni del Personale dovranno essere meno centrate deterministicamente sui bisogni e sui vincoli della struttura in generale e più focalizzate sulle caratteristiche e le aspettative dei singoli che compongono l’organizzazione.
  2. aspetti gestionali fondamentali
    Il punto nodale ritengo si possa riassumere nel concetto di Ascolto Attivo, che si esplicita in 3 leve organizzative che facilitano la valorizzazione delle persone in azienda:
    Ascoltare l’organizzazione attraverso l’analisi del clima organizzativo, perchè nell’epoca della comunicazione e della velocità, i confini tra tempo privato e tempo lavorativo si fanno più labili. Quindi conoscere come stanno i miei dipendenti all’interno dell’organizzazione, creando presupposti per una realizzazione delle persone e per una serena relazione tra loro, acquista un peso strategico. L’indagine di clima è uno strumento di ascolto attivo molto potente, che facilita la vicinanza tra il management e la base.
    Ascoltare il singolo attraverso il coaching come supporto allo sviluppo manageriale e personale; un aiuto al singolo, per il bene dell’organizzazione. Affiancare un coach ad un nuovo manager, per esempio, significa creare occasioni di ascolto e di guida alla riflessione su come guardare alle situazioni critiche in maniera diversa. Diventa un aiuto alla gestione del conflitto, agevolando l’armonia organizzativa.
    Garantire al singolo di essere ascoltato attraverso la coerenza e la trasparenza organizzativa e manageriale nella valutazione delle performance. La valutazione annuale delle performance diventa un momento istituzionale in cui esplicitare e condividere i comportamenti che l’organizzazione ritiene necessari e pertinenti per lo sviluppo delle proprie risorse e dell’organizzazione nel suo complesso. Ma è anche un momento di autovalutazione, che rende le persone non oggetto, ma soggetto attivo nel proprio percorso di sviluppo.
  3. azioni intraprese.Le principali azioni intraprese da Randstad Group Italia S.P.A. sono state:
    Individual Development Programs
    L’utilizzo della valutazione del potenziale per lo sviluppo manageriale, attraverso un Development Assessment Center. Per noi è stata più una tecnica di formazione e di sviluppo che non di valutazione vera e propria. Il Dac ci ha aiutato a promuovere la cultura della responsablità individuale nella crescita e nello sviluppo dell’organizzazione attraverso le persone. Inoltre ha aiutato i partecipanti a prendere consapevolezza delle proprie aree di forza e di miglioramento, correlate con le core competences su cui l’azienda vuole investire, fornendo gli strumenti per sostenere la capacità di fare piani di sviluppo individuale.
    Family care activities
    Randstad è un’azienda con l’80% di popolazione femminile ed un’età media di 32 anni. Per favorire la conciliazione della vita lavorativa e della vita privata, soprattutto dopo la nascita di un figlio, abbiamo scelto di ricorrere ad un orario flessibile, consentendo ai nostri dipendenti di iniziare a lavorare entro le ore 10.00. Inoltre per agevolare il rientro delle neo mamme dalla maternità, con un’iniziativa che si chiama Baby Randstad, diamo un sostegno economico fino a 250€/mese in busta paga a rimborso delle spese sostenute per l’asilo nido.
    Le porte della ns. organizzazione si aprono inoltre ai figli una volta all’anno con la “festa della mamma o del papà che lavora”.
    Momenti ludici
    Per Randstad è sempre stato importante creare momenti di aggregazione spontanea, che consentissero alle nostre persone di socializzare anche al di fuori del luogo di lavoro. Il tema centrale è stato l’attività fisica: organizziamo annualmente maratone, corse campestri, gare di sci, cui possono partecipare anche i familiari o gli amici dei nostri dipendenti. E qualche momento semplicemente ludico, come la grigliata di ferragosto sulla terrazza della sede centrale, con tanto di barbeque e torte fatte in casa. Quindi saper lavorare ma anche saper festeggiare!

40 Farson Richard, Il Management per paradossi.

Modelli di leadership per il XXI secolo, Franco Angeli, Milano, 1998

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