Satisfaction leadership: benessere lavoratori in azienda

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Satisfaction leadership: come il management influisce sul benessere dei lavoratori in azienda

di Stefano Greco – Consulente di direzione aziendale e formatore

Il termine leadership è sicuramente il sostantivo più aggettivato nella letteratura manageriale.

Abbiamo imparato che la leadership può essere situazionale, assertiva, trasformazionale, riflessiva, risonante; in questo articolo, al posto di un aggettivo, abbineremo alla parola leadership un altro sostantivo, “satisfaction”, per dimostrare che saper creare benessere lavorativo non è una semplice funzione o caratteristica del management, ma ne costituisce l’essenza stessa.

Nel corso della storia diversi archeologi hanno notato che nelle case greche e poi romane vi era un gran numero di statue con il volto di Epicuro (341 – 270 a.C.), a volte anche di piccole dimensioni.

È vero che gli antichi amavano collezionare le immagini dei sapienti, ma questo è un caso particolare perché le statuette del filosofo di Samo sono presenti anche nelle abitazioni di uomini comuni, senza interessi intellettuali.

Nel suo “Giardino” – Paradaisos, in greco – Epicuro accoglieva tutti senza distinzione: donne, schiavi e persino prostitute in crisi.

Egli curava il corpo con diversi rimedi e lo spirito con la forza dell’esempio e della sua coinvolgente filosofia, che proclamava la vita “dolce, felice e sempre degna di essere vissuta”.

Gli antichi, dunque, pensavano che tenere in casa la statuetta del filosofo e contemplarne il volto avesse il potere di rasserenare l’animo, non per magia, ma per il modello umano offerto da questo straordinario “terapeuta dell’anima”.

Credo che possiamo considerare Epicuro, a buon diritto, il primo Satisfaction Leader della storia.

Nella nostra vita quotidiana incontrare dei responsabili capaci di generare e diffondere benessere e soddisfazione nei diversi contesti socio-organizzativi non è impresa facile.

Le probabilità di tenere in casa la statuetta di un professore di scuola piuttosto che di un nostro capo risultano veramente scarse.

Tuttavia, senza scoraggiarci, vediamo insieme, partendo da alcune considerazioni di carattere generale per poi entrare nello specifico, che cosa possiamo fare concretamente per diventare dei leader che procurano benessere e soddisfazione nelle persone in ambito lavorativo.

Il leader ideale? Una persona serena e soddisfatta

La prima riflessione che mi viene in mente è che nessuno può dare soddisfazione ad altri se prima non è soddisfatto di se stesso.

Il Satisfaction Leader è una persona in pace con se stessa, capace di guidare la propria evoluzione personale nel tempo in modo consapevole, tenendo sempre conto dei propri limiti e potenzialità; è soprattutto un “ecologo della mente”, nel senso che riesce a selezionare, coltivare e utilizzare pensieri e sentimenti quanto più possibile “sani”, costruttivi, piacevoli.

Lo sviluppo di un’efficace ecologia della mente diventa la priorità psicologica per chiunque gestisca persone sul lavoro e in altri contesti organizzativi.

Ogni manager ha il dovere professionale di depurare e decontaminare il proprio approccio mentale alla vita da veleni e scorie radioattive, quali ad esempio la dipendenza dal lavoro prolungato oltre misura, l’ansia da prestazione, la paranoia, la frustrazione, l’inquietudine esistenziale, l’arroganza, la presunzione e il narcisismo.

I capi capaci e soprattutto desiderosi di prendersi cura della propria igiene mentale sono effettivamente pochi.

La maggior parte dei manager e degli imprenditori trascura, per negligenza o incapacità, la gestione degli aspetti organizzativi, psicologici e relazionali legati a doppio filo al benessere lavorativo delle persone.

Tuttavia non bisogna soltanto limitarsi a constatare lo scarso numero di Satisfaction Leader attualmente esistenti nelle organizzazioni e sulla scena sociale.

È opportuno chiedersi anche perché molti rinuncino a sviluppare uno stile di leadership realmente innovativo rimanendo, nella migliore delle ipotesi, dei manager o dei politici mediocri.

Il leader come esempio da seguire

Gesù, Thomas More, Martin Luther King, J.F. Kennedy e Gandhi rappresentano solo alcuni esempi di personaggi la cui Satisfaction Leadership ha rivoluzionato il modo di intendere e interpretare gli eventi umani, cambiando di fatto la storia del mondo e pagando tuttavia a caro prezzo il loro schierarsi dalla parte del benessere delle persone.

Per analogia, nella dimensione più quotidiana delle organizzazioni può accadere che, “per il quieto vivere” o per la considerazione del “chi me lo fa fare ad espormi” o anche perché “non saprei da che parte cominciare”, diversi manager evitino del tutto di mettersi in gioco/battersi per migliorare le condizioni di lavoro delle persone e/o di preoccuparsi di capire se e in quale misura i dipendenti siano soddisfatti del management aziendale.

Un Satisfaction Leader, invece, si pone come priorità della sua azione manageriale quotidiana proprio il benessere e la soddisfazione delle persone che lavorano con lui e per lui.

Nel concreto, azioni come la realizzazione di asili nido aziendali, l’istituzione di un servizio navetta per lavoratori pendolari o disagiati, la corresponsione di buoni pasto, la predisposizione di un angolo fitness (palestra e sauna) o la creazione di una biblioteca dove chi vuole, in pausa pranzo o dopo l’orario di lavoro, ha la possibilità di consultare libri, riviste e navigare su Internet in tutta tranquillità rappresentano quei “fatti” che fanno la differenza tra un management “tutte chiacchiere e distintivo” e una leadership realmente degna di questa nome.

L’obiettivo principale del management diventa dunque quello di creare condizioni di benessere e di serenità tali per cui nei dipendenti nasce spontaneamente la voglia di dare il massimo per raggiungere i risultati, anche e soprattutto come forma di gratitudine verso un’organizzazione che li tratta da persone e non come “risorse umane”.

La Satisfaction Leadership di Marcello Lippi, in occasione della vittoria della nostra Nazionale ai Campionati del mondo di calcio 2006, è la riprova che “essere veri leader” è una condizione distante anni luce da “essere preposto a fare il capo”.

La capacità di generare benessere e soddisfazione, amalgamando sapientemente tensione agonistica verso il risultato e attenzione alle sfumature emotive delle relazioni, diventa una vera e propria espressione della personalità di un capo equilibrato, orientato al benessere (e non alla mistica della sofferenza) e fondamentalmente contento di se stesso.

In questo momento storico di grandi incertezze politiche e sociali, di polverizzazione di riferimenti psicologici fondamentali quali l’autostima, il senso di identità personale e la progettualità, di mobbing, di disoccupati o inoccupati che vagano come tuareg in un mercato del lavoro sempre più desertificato, ragionare di benessere e di soddisfazione può apparire a qualcuno un obiettivo quanto mai utopistico o difficilmente perseguibile.

 

Invece, risultati in questo versante sono relativamente facili da ottenere: basta attivare quel senso di orgoglio professionale che porta ad affermazioni tipo “come responsabile di questo settore, di questa azienda, di questa comunità, voglio lasciare una traccia positiva del mio passaggio!”.

La gestione strategica del gruppo

Oltre alle considerazioni e ai suggerimenti pratici che abbiamo già delineato, lo sviluppo della Satisfaction Leadership prevede specificatamente l’abbinamento di una serie di elementi di gestione strategica, come ad esempio:

• incentivi economici, anche sotto forma di quote azionarie della Società;
• fringe benefits;
• viaggi premio all’insegna del relax e del divertimento (ricordiamoci la grande lezione di
  Epicuro!);
• premi di produttività, calcolati in base al merito di chi ha effettivamente prodotto, e non
  distribuiti “a pioggia”;
  Assieme ad altri elementi di natura psicologica e organizzativa come:
• la capacità di apprezzare il merito e l’impegno delle persone;
• la capacità di valutare le persone in funzione della loro crescita;
• la capacità di dare alle persone una visione sistemica del lavoro e del perché le cose debbano
  essere fatte, evitando quindi l’“effetto ingranaggio” stile “Tempi Moderni”;
• la volontà di porsi come un punto di riferimento umano (il Satisfaction Leader è colui o colei che verrà ricordato/a nel tempo soprattutto per le sue qualità personali: simpatia,
  affabilità, disponibilità, capacità di ispirare fiducia e trasmettere coerenza);
• la capacità di utilizzare la risorsa dell’ umorismo come parte integrante ed efficace dello
  stile di conduzione delle persone.
  

In questa prospettiva, il contributo dell’umorismo può essere notevole, ma attenzione: non si tratta di somministrare con imprudenza e superficialità delle “pillole di buon umore” (come una forzata barzelletta nell’introdurre un’importante riunione o un volgare gossip durante la pausa caffè), bensì di arricchire lo stile di leadership e il proprio modo di essere con capacità in grado di tirar fuori le persone e le organizzazioni dalle pericolose sabbie mobili del pessimismo e dell’inerzia, ancorandole ad una prospettiva di fiducia, benessere e voglia di fare.

Tali capacità sono:

• la capacità di raccontare barzellette, battute, aneddoti e storie in modo pertinente ed efficace;
• la capacità di allentare le tensioni e di sdrammatizzare;
  
• la capacità di ampliare le vedute e di facilitare l’elasticità mentale;
• la capacità di utilizzare l’umorismo come una sorta di filo “intermentale” per rimuovere residui di ansia e stress che inevitabilmente si accumulano lavorando e interagendo con gli
  altri;
• la capacità di esprimere uno stile di leadership animato, valorizzante ed emotivamente coinvolgente, senza tuttavia scadere nel ridicolo “effetto Circo Barnum”;
• la capacità di sviluppare un atteggiamento di fondo improntato alla visione incoraggiante degli obiettivi da raggiungere, tipo “forza ragazzi, possiamo/dobbiamo farcela, io sono con
  voi!”;
• la capacità di “sentire gli umori” delle persone e regolarsi di conseguenza.
  

Un buon metodo per sviluppare/rafforzare tali capacità consiste nel porsi alcune domande “scomode”.

Come vivono la mia presenza o la mia assenza (!) in ufficio i collaboratori?

Se dovessi svolgere un’indagine di clima interno, quali risultati otterrei?

Quando tengo una riunione, qual è il bilancio, tra sbadigli, sorrisi e sguardi in cagnesco? In che modo sarò ricordato in futuro dai miei collaboratori?

Da 1 (poco) a 9 (molto), quanta soddisfazione genero nel mio ambiente di lavoro?

Le risposte, che naturalmente devono essere sincere, indirizzano il manager verso una nuova consapevolezza del modo di esprimere la propria Satisfaction Leadership e lo aiutano a definire le azioni necessarie al fine di implementare le capacità sopra descritte.

Una leadership coi piedi per terra

Nel corso degli anni di lavoro come consulente di direzione e formatore, mi ha sempre lasciato perplesso il fatto che, in moltissimi testi specialistici e seminari sulla leadership, gli aspetti prettamente umani delle persone siano stati lasciati nell’ombra se non addirittura omessi dalla trattazione.

Infarciti di paroloni e/o di roboanti termini inglesi oppure di ardite metafore, i libri, i convegni e i seminari non mettono abbastanza in evidenza quanto la leadership abbia a che fare, molto concretamente, con i problemi e gli atteggiamenti reali delle persone di ogni giorno.

Ecco una serie di elementi non sufficientemente approfonditi nei contesti dove i manager si formano, università comprese: le invidie, le gelosie, le preoccupazioni dei lavoratori sul mutuo o l’affitto da pagare, l’avere quel giorno le mestruazioni, innamorarsi del collega, indossare la minigonna per sedurre il capo, atteggiarsi a fare il manager “fichissimo”, il fenomeno del “lecchinaggio aziendale”, il direttore di banca che invia sms di “buon fine settimana” ad una cliente non consenziente, il gossip e molestie di vario genere.

“Basta con le metafore, torniamo alla realtà”: può essere questa, secondo me, l’indicazione strategica da offrire oggi alla formazione manageriale, ormai satura di figure retoriche più o meno emotive che definiscono il manager come “Ulisse”, “cuoco creativo”, “direttore d’orchestra”, “skipper”, “capo-spedizione nel deserto, in montagna, nella giungla” o “colui che comprende le persone attraverso l’ascolto di cani e cavalli” – quest’ultima metafora rientra in quello che oggi viene chiamato “approccio zoo-antropologico al lavoro”.

Tali ardite immagini, proposte ormai in tutte le salse, hanno finito con lo scollegare il concetto di leadership dagli uffici, dalle fabbriche e dai luoghi di lavoro quotidiani.

Nei contesti reali avvengono dinamiche che nulla hanno a che fare con Polifemo, il maneggio, le esercitazioni di orientamento in un bosco, il saltare da un ponte con l’elastico o il dormire in tenda in qualche angolo sperduto del mondo.

Mi trovo perfettamente d’accordo con un’affermazione di qualche anno fa di Peter Drucker: “Il management non è né un’arte né una scienza, ma una professione”.

La letteratura e la formazione manageriale degli ultimi anni non hanno fatto altro che “pompare” emotivamente il concetto di leadership senza rapportarlo adeguatamente alle dimensioni del reale, dove il mestiere di capo deve essere considerato per quello che è: un lavoro e non un mito.

È necessario dunque demitizzare la figura del manager e riportarla sulla Terra, offrendo a coloro che gestiscono persone ad ogni livello strategie, strumenti, risorse, chiavi di lettura e di approccio ai comportamenti realmente spendibili nel quotidiano.

L’eventuale utilizzo di metafore nella formazione manageriale e nella letteratura specialistica deve essere puntualmente ricondotto alle concrete dimensioni del vivere in azienda, altrimenti rischiano di rimanere inutili suggestioni.

In tale prospettiva, la modalità formativa più efficace che oggi mi sento di consigliare a chi vuole sviluppare la Satisfaction Leadership consiste nell’attività di coaching svolta da formatori accreditati; la formazione “uno a uno” presenta infatti il grande vantaggio di focalizzarsi sul singolo manager, lavorando in modo strutturato e mirato e aiutandolo a superare limiti e ad esprimere il massimo delle potenzialità.

Un bravo coach è la figura di un formatore professionale che riassume in sé le peculiarità di un mentore, per quanto riguarda la cura dei lati umani del manager, e le caratteristiche dell’allenatore esperto che allena, addestra e motiva l’atleta, per quanto riguarda lo sviluppo delle competenze più specificatamente manageriali.

“Nel bene o nel male, tutti noi facciamo parte, per così dire, della cassetta degli attrezzi emotivi degli altri; stimoliamo continuamente gli stati emozionali altrui, proprio come gli altri fanno con i nostri.

Da ciò deriva un potente argomento contro la libera espressione di sentimenti tossici sul lavoro: chi si comporta così avvelena il pozzo.

Sull’altro versante, quel che ci fa nutrire sentimenti positivi verso un’organizzazione si basa, in larga misura, sul modo in cui la gente che la rappresenta ci fa sentire”.

Daniel Goleman, nel suo utilissimo libro “Lavorare con intelligenza emotiva”, è molto chiaro nel responsabilizzare il management riguardo al “contagio emotivo” prodotto da comunicazioni, azioni e sentimenti negativi immessi in circolo nell’ambiente di lavoro.

Esistono manager “untori” che avvelenano la vita – lavorativa e non – delle persone con la loro incompetenza, con l’arroganza, l’autoritarismo e la presunzione, ma per fortuna troviamo anche capi abili nel trasformare stati d’animo spiacevoli e sentimenti negativi, utilizzando quel “radar emozionale” che consente loro di percepire la reazione degli altri e regolare le proprie risposte in modo da indirizzare l’interazione nella direzione migliore.

Tutti sono potenziali Satisfaction Leader

Uno degli aspetti più interessanti sul quale riflettere consiste nel fatto che l’oggetto del nostro articolo riguarda potenzialmente ognuno di noi.

Non solo i grandi leader della Storia o i manager delle aziende: il Satisfaction Leader può essere chiunque riesca a generare benessere negli altri in un determinato contesto lavorativo.

A prescindere dal considerare se la persona in questione ricopra o meno la posizione di capo, la sua azione è “manageriale” a tutti gli effetti, per cui la relativa Satisfaction Leadership risulta sicuramente degna di nota.

Ecco alcuni esempi tratti dalla realtà:

• l’assistente di volo che riesce a stemperare la tensione di un forte ritardo dell’aereo con un
  apprezzato senso dell’ironia al microfono;
• il conducente di autobus in servizio pubblico che saluta con un sorriso e un “buongiorno” le
  persone che salgono a bordo e sdrammatizza momenti di traffico intenso con battute che
  fanno morire dal ridere i passeggeri, oltre che per il contenuto anche per il tono e la mimica;
• l’addetto allo sportello della posta che trova la battuta giusta per allentare la tensione di un
  conflitto nascente tra i clienti in fila;
• il relatore di un convegno che, accorgendosi del livello di ammorbamento e di noia prodotto nell’uditorio da chi lo ha preceduto, stravolge lo schema della sua presentazione e va a braccio in modo efficace, resuscitando l’attenzione della platea e meritandosi l’applauso;
• l’impiegato di un corriere che si trova al banco un cliente piuttosto irritato dal fatto che non riesce a ricevere il suo pacco a casa e lo accoglie con: “Sig. X, siamo fortunati che lei sia qui! Si accomodi pure, le cerco immediatamente il suo pacco. Posso offrirle un caffé, intanto che aspetta?” (nota: il pacco non era in magazzino, perché nuovamente uscito con il furgone delle consegne, ma il cliente, tranquillizzato, esce dall’ufficio con il sorriso e con l’indicazione dell’ora esatta nella quale il furgone sarebbe passato a casa sua per la consegna).
  

Storie di lavoratori ordinari che si intrecciano con quelle dei grandi e piccoli Satisfaction Leader che ogni giorno lavorano nelle organizzazioni.

Se volessimo cercare la caratteristica psicologica in comune tra loro, troveremmo sicuramente una serenità interiore diffusa nella mente e nel cuore, frutto della capacità di assaporare la vita in ogni suo aspetto, distillando virtù e saggezza.

Come scrive Goleman, “la capacità di guardare lontano implica che si facciano dei passi quando nessun altro vede il bisogno di muoverli”. La Satisfaction Leadership è la concreta attuazione di tale capacità.

Riferimenti bibliografici

Delzio Francesco, Generazione Tuareg. Giovani, flessibili e felici – Rubbettino Editore, Soveria Mannelli (CZ), 2007

Goleman Daniel, Lavorare con intelligenza emotiva – Rizzoli RCS, Milano, 1998

Greco Stefano, Umorismo & Management. Una leadership a colpi di sorriso. Come sviluppare un approccio innovativo nella gestione delle persone in azienda – Franco Angeli, Milano, 2006

Nicola Ubaldo, Antologia illustrata di Filosofia” – Giunti Editore, Firenze, 2005