Gli errori da evitare nella formazione

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Gli errori da evitare nella formazione

Intervistatore: “Allora, Lippi, comunque vada, sarà un successo!”

Marcello Lippi:“Questa frase non mi piace, innesca un meccanismo inconscio di quasi appagamento chenon va bene prima di una gara”
                                                                              
 4 luglio 2006, alla vigilia di Italia – Germania

Ho più volte ribadito, nel corso del testo, che la formazione o “la si fa bene” o è preferibile rinviarla a quando saranno disponibili le risorse che servono.

Gli “arrangiamenti” nuocciono alla necessaria qualità richiesta da ogni tipo di apprendimento ed ancor  più danni sono causati da alcuni  “errori” legati al fare formazione.

Ragioniamo in termini di errore sia dal punto di vista strettamente  tecnico, come nell’esempio dei corsi non tarati, sia di natura strategica, come nel caso in cui l’azienda scelga – a volte suo malgrado –   consulenti formatori incompetenti o “inutili” guru  oppure decida di svolgere  attività formative “inquinate” dallo sperimentalismo.
 

 Il corso non tarato

Un corso di formazione può essere non tarato quando:

• Non risponde ai requisiti progettuali e di erogazione approfonditi nei capitoli precedenti.

• Il programma prevede un numero di obiettivi sproporzionato ai contenuti e/o confonde gli obiettivi con i contenuti stessi oppure non articola in modo sufficientemente chiaro quali siano gli obiettivi delle prime  giornate e quali quelli delle altre  ed in che modo siano collegati.

      Gli “ecc…”, inoltre, sono un indicatore di imprecisione e bassa qualità progettuale.

Un esempio: “Corso Fondamenti di Management”  articolato in 2 giornate + 2 giornate

Obbiettivi:

• Analizzare le principali criticità del ruolo di Responsabile di filiale  acquisendo strumenti e metodologie per affrontare con successo il cambiamento

• Acquisire le necessarie skill di imprenditorialità necessarie per affrontare con successo il nuovo ruolo

• Gestire con metodo e convinzione le proprie risorse migliorando le capacità gestionali e manageriali

• Generare motivazione ed orientamento ai risultati per l’intero team di filiale

• Approfondire conoscenze e tecniche psicologiche delle relazioni con i collaboratori e, in particolare, nella gestione della motivazione, nel controllo dell'attività e trattamento degli errori, nel coordinamento e programmazione dei compiti

• Valutare le prestazioni dei propri collaboratori ed individuare lo stile di conduzione personalizzato per ottenere il miglior rendimento

• Elaborare un piano di sviluppo personale e del proprio gruppo di lavoro, controllandone l'efficacia e la qualità

Contenuti di massima:

• Descrizione del ruolo e obiettivi del Manager di filiale

• Le diverse “sfide” per un Manager: pianificazione dell’attività, gestione del tempo, problem solving, decision making, creatività, ecc.

• Il passaggio da manager a leader: dall’autorità gerarchico-organizzativa all’autorevolezza dei comportamenti

• La definizione e la costruzione di una leadership efficace: quadro delle azioni da mettere in atto

• Apprendere come raggiungere i risultati, il gruppo e le abilità di motivazione, delega, comunicazione e coaching

• Analizzare l’importanza di equilibrare i bisogni del compito, del gruppo e dell’individuo

• Il manager come originatore del dinamismo dei collaboratori

• Il manager in azione: come suscitare impegno ed adesione nelle persone e nei team di filiale

• La gestione efficace dei collaboratori

• La motivazione dei collaboratori: fattori di stimolo e regole da seguire

• Rendere efficace la propria comunicazione con i collaboratori

• Come assegnare obiettivi di prestazione e di sviluppo

• La gestione dei colloqui lavorativi

• Come gestire e migliorare la prestazione dei collaboratori

• La correzione degli errori e l’esercizio della critica costruttiva

• Elaborazione di un piano di azione personale e di filiale

• L’ aula è disomogenea rispetto ai percorsi formativi svolti dai partecipanti.

Un esempio:  all’interno di un corso  di “Tecniche avanzate di negoziazione con il Cliente Affluent” ci sono partecipanti che  hanno svolto il corso base di negoziazione ed altri invece no.

Attenzione: il sesso o l’età anagrafica dei partecipanti non rappresentano criteri di omogeneità o disomogeneità di un’aula.

• Il tempo previsto per l’erogazione è troppo limitato rispetto ai contenuti da approfondire.

• Non prevede un intervento di follow up quando invece sarebbe opportuno inserirlo.

 

Questi ultimi due punti  rappresentano attualmente un serio problema.

La forte contrazione dei tempi resi disponibili dalle aziende per le attività formative  compromette la necessaria qualità di cui ha bisogno la formazione per trasformarsi da centro di costo a centro di valore.

Molte società di consulenza, dal canto loro, si sono adeguate alle esigenze di “fast training” del mercato, senza però avvertire i Clienti delle controindicazioni presenti in questa tipologia di offerta formativa.

 

Prendiamo in considerazione i seguenti esempi tratti dalla realtà:

1) Una società di consulenza propone un corso interaziendale – ossia un intervento formativo per figure professionali provenienti da più aziende – di una giornata sulle “Caratteristiche del ruolo dell’Assistente di Direzione” il cui programma prevede l’approfondimento di questi quattro punti:

• Il ruolo di Manager Assistant

• Elementi di Economia e di Organizzazione – Il sistema azienda

• Sviluppare competenze relazionali

• Comunicare con il manager e con i colleghi: gestire le dinamiche personali e professionali

2) Un’altra società promuove un corso interaziendale per Direttori commerciali di due giornate dal titolo: “Organizzare, gestire, valutare e motivare i propri Venditori”.

Istintivamente potremmo dire che in entrambi i casi c’è troppa carne sul fuoco.

Parlando  invece tecnicamente, il dimensionamento dei tempi rispetto ai contenuti da trattare è completamente starato.

Per svolgere adeguatamente il programma proposto nel primo esempio occorrono due giornate e nel secondo caso, tre giornate  + almeno una giornata di follow up.

A proposito dei corsi interaziendali, è opportuno ricordare che, mentre tale modalità formativa può costituire un valido strumento di stimolo ed informazione in settori “tecnici” come ad esempio negli aggiornamenti su normative fiscali, tributarie, di Diritto del Lavoro o nell’utilizzo di software applicativi, nel campo manageriale e commerciale hanno bisogno comunque di essere seguiti o preceduti da interventi più personalizzati.

In altre parole, a meno che essi non vengano strutturati come degli incontri di benchmarking per l’analisi delle migliori prassi nella leadership piuttosto che nella direzione vendite, da soli possono risultare di scarsa efficacia. 

Infatti, se sono basati esclusivamente su “un programma standard di contenuti” non creano valore aggiunto perché ogni azienda è diversa dall’altra riguardo gli stili di leadership richiesti o le strategie commerciali da implementare.

Consulenti formatori inconpetenti

“Sono sempre pronto ad imparare, non sempre a lasciare che mi insegnino”.

Penso che ogni partecipante dovrebbe farsi tatuare questa citazione diWinston  Churchill  prima di recarsi a qualsivoglia attività formativa e a renderla ben visibile al relatore o ai relatori di turno.

La formazione è uno di quei mestieri che attrae nugoli di professionisti di varia estrazione e sciami di studenti universitari incoscienti dello spaventoso squilibrio che esiste in questo settore tra la domanda – contenuta – e l’offerta – infinita.

Le conseguenze di tale situazione sono almeno due:

• Il mercato è ai massimi storici in termini di affollamento ed eterogeneità: questo determina sia la caduta libera dei “prezzi” della formazione, con professionalità sottopagate e corsi da hard discount, sia l’afflusso di personaggi riciclati o reinventati che compromettono, attraverso la loro incompetenza e/o mancanza di etica, l’immagine della formazione.

• In assenza o forte carenza di criteri di valutazione e di una cultura della formazione diffusa, viene a mancare quella  “selezione naturale” delle società di consulenza che garantirebbe una certo livello qualitativo degli attori sulla scena. I risultati sono che “tutti vanno bene per fare formazione”, se è gratis è ancora meglio, “tanto non è così importante” oppure “l’importante è che i partecipanti si divertano”.

L’incompetenza di un consulente formatore può manifestarsi a due livelli, spesso intrecciati o sovrapposti:

• a livello tecnico

• a livello di atteggiamento

Per risolvere l’incompetenza riguardo gli aspetti tecnici del mestiere, valgono i riferimenti ai criteri metodologici  approfonditi nei capitoli precedenti.

Qui voglio sottolineare in particolare il momento in cui l’incapacità  e paradossalmente anche la competenza tecnica  vengono per così dire contaminate da un atteggiamento di fondo scorretto perchè manipolativo e/o irrispettoso nei confronti dei partecipanti.

Alcuni esempi:

Il formatore fantasma

E’ la figura che  assegna lavori in sottogruppi – della durata di un’ora e più – e si assenta dall’aula per telefonare e/o fare i suoi comodi.

Il formatore con il dono dell’ubiquità

E’ la figura  convinta di poter gestire due aule in contemporanea.

Il formatore taumaturgo

E’ la figura tipica del “grande motivatore”, dalla cui presenza sul palco i partecipanti dicono di ricevere “tanta energia” e che genera “un entusiasmo incontenibile”.

Solitamente, tali personaggi basano la loro performance su un forte carisma e su modalità comunicative molto accattivanti in termini di linguaggio verbale e non verbale.

In talune circostanze, l’intervento di queste persone può creare un certo valore aggiunto ma le occasioni in cui questo si verifica sono rare.

Gli “spettatori”, infatti, dopo la stridente  “sgommata della motivazione”, hanno bisogno di capire esattamente quale strada intraprendere, come percorrerla e se c’è qualcuno che li affiancherà nelle sfide di ogni giorno.

Se tali  aspetti pratici e di sostanza  vengono a mancare nella prolusione e/o rimangono occultati dietro il paravento di incitamenti puramente emotivi, l’intervento perde il suo valore formativo e risulta, alla fine della fiera, inutile.

Il formatore necrofilo

 Il quotidiano “La Repubblica” del 9 marzo del 2006  pubblica una notizia dal titolo:

“Racconta il tuo funerale così lavorerai meglio”.

Un Comune del Sud Italia ha affidato la formazione manageriale dei suoi dirigenti ad un formatore che, per aiutare i partecipanti a visualizzare “un futuro possibile”,  ha escogitato il seguente espediente “formativo”: una lettera con le istruzioni per l’uso consegnata ad ogni partecipante con su scritto:

“Entri nella camera ardente, guardi nella bara, e improvvisamente ti trovi faccia a faccia con te stesso.

Quello è il tuo funerale.

Tutte quelle persone sono venute per onorarti, per esprimere sentimenti di amore e di apprezzamento per la tua vita ed in particolare per quello che hai fatto in qualità di dirigente nel comune di (…). Prendi una sedia e, nell’attesa che inizi l’ufficio funebre, guardi il programma che hai tra le mani.

Prenderanno la parola quattro persone.

Il primo sarà un tuo parente stretto, forse tuo figlio. Il secondo ad intervenire sarà uno dei tuoi più cari amici.

Il terzo sarà un tuo collega di lavoro. Ed il quarto, il presidente dell’associazione di volontariato che frequentavi ormai da molti anni.

Adesso rifletti profondamente.

Guarda attentamente i presenti. In che modo avresti voluto influire sulla loro vita? Che cosa ti piacerebbe che ciascuno di questi oratori dicesse di te e della tua vita?

Adesso scrivi di seguito il discorso di ciascuno dei quattro interventi”.

L’episodio si commenta da solo.

Tuttavia, l’insegnamento che ne possiamo trarre è che a nessun formatore va data, è il caso di dire, “carta bianca”.

E’ necessario che il committente/cliente verifichi sistematicamente la progettualità degli interventi prima dell’erogazione e condivida, almeno per linee guida,  le metodologie formative che il relatore prevede di utilizzare.

Nel caso descritto, ormai, possiamo solo “denunciare” il formatore in questione per  “incompetenza colposa con l’aggravante della iettatura!”.